一切都要從頭開始，公司在成立採購部的時候就已經進行了精算計算，精算物件就是我們常說的“採購成本”。 它由“訂單成本”、“材料或服務成本”、“庫存或服務閒置成本”和“缺貨和商家更換成本”組成。
下面我們一一看一下這些成本，標出採購在實際落地工作中的影響，（為正數，（0）為中性，（-為負數，最後總結原因。
訂單成本
採購人員的工資、購置裝置和房舍的折舊、購置辦公用品的消耗、差旅費、傳真費等，都屬於這部分成本。
實際落地（-）有的採購部門真的不小，動不動就十幾個人甚至幾十個人，一年去幾次第一次做生意，或者去總部開幾次會，成本也不小，更何況每年都要加薪加工！你當然會反駁我，“如果你不工作，就沒有開支了嗎？首席財務官會立即回覆，“是的，如果你不工作，你就不需要保留採購部門。
材料或服務的成本
數量 * 單價。
實際落地（0）：這可以說是採購一線，採購就是聘請標價專家，用最好的分析工具或成本分析工具，建立招標流程，逼迫單價下降。 但不幸的是，大多數採購部門或**連鎖部門對所需數量沒有發言權。 但是，首席財務官不僅要看單價，還要看材料或服務的總成本。 單價已經談妥了，但並不代表材料或服務的總成本下降了，還存在使用者部門需求量的問題。 單價下降5%，需求上公升5%，這不就沒變了嗎？採購部門的結果被需求部門的策略所淹沒。
庫存成本
維護庫存或服務所需的成本，包括：
a.用於購買材料或服務的資本產生的利息（實際上，這是機會成本）。
實際落地（ ）這部分採購貢獻還是挺大的，因為它確實可以協商乙個特別長的開戶週期。 當然，說實話，有時這對最好的商人來說是不公平的。
b.物料的儲存成本，在購買實物時，是倉庫儲存成本、折舊成本、倉庫人員工資、材料和材料庫存變質報廢造成的損失以及材料保險成本的總和。
實際落地（0）：大多數聰明的企業已經將這部分成本改為外包運營成本，在做資產損益表時埋在底層，成本貢獻率很低，不影響報表。 還有更高階的人，甚至用電商實現零庫存，既然看不到負面的成本效益，CFO又在急什麼呢？
購買服務時，成為服務提供者在“需求高峰期”保留人員或裝置時必須支付的部分，或在“需求高峰期”期間支付加班勞補費。
實際落地（0）：這裡隱藏著乙個非常敏感的問題，那就是原材料的最低庫存或服務需求的低谷。 體積越小，成本的可控性越高，對採購部門的依賴性越低。 銷售額下降，最好的原材料和服務處於零庫存狀態，採購的貢獻突然消失了。
缺貨成本
因缺貨或服務中斷而產生的費用，包括停機成本、加班成本、現場裝置折舊、延遲交付給客戶的罰款等。
你了解實際著陸（-）嗎，這個板子打的是誰？
還有什麼疑問嗎？如果採購不改變主意，離下崗的斷壁不遠了。 戰戰兢兢地祈禱這篇文章不會被更多的CFO看到。 那麼，我們如何把自己從懸崖邊上拉回來呢？
change
轉型一，提高生產力，建立一流的標桿體系，縮短採購流程，讓採購在最短的時間內處理更多的專案。
第二個變化是介入需求部門，提出需求管理建議，不僅要對單價進行管理，還要建立對需求的合理控制和預期機制。 努力降低材料或服務的總成本。
轉型三：參與採購、交付前後物料或服務的管理，在日常工作中監督供應商的交付質量，控制供應商在生產和服務中的浪費。 這就要求採購部門更好地了解最佳供應商，並優化供應方的內部流程。
第四，定期整理需求資料包表，分析需求可能的變化，實現100%執行、無停機、持續服務。
好吧，你知道 2024 年你要做什麼，對吧？把它寫進你的行動計畫，不要讓首席財務官重新產生異議！所以，這是一條平坦的道路！僅供參考！