觀點 |俞朝玲 **Noteman在當今的商業環境中，黑天鵝在飛舞，每個人和組織都面臨著巨大的不確定性。
但是，無論在哪個時代，管理者的要求都是一樣的：通過高效管理優化您的組織，以實現業務增長。
但是，除了一些底層邏輯外，任何技術和方法都會隨著環境的變化而變化，需要做出選擇，並對每個具體問題進行篩選、應用、審查和優化。
因此，在提公升技能和改進方法之前，需要的是改變和優化管理觀念。
管理核心：以人為本，以人為本
2018年5月，在杭州師範大學110周年校慶上，馬雲提到：
我經常說，我從來沒有學會如何成為一名CEO，我的做法和我當老師的方式一樣。 在我看來，CEO是“首席教育官”。
成為一名教師的唯一目的是讓你的學生比你更強大、更好。
如果CEO不能像老師一樣，帶著成就他人的理念去做，不去幫助員工成功，不去幫助客戶成功，不去幫助合作夥伴成功，我相信公司很難成功。
馬雲的話說得很清楚，如果乙個管理者不能通過管理“點燃”員工，那麼他就永遠是乙個赤裸裸的指揮官。
那麼，乙個好的管理者應該考慮什麼呢？
1.知人心知肚明
管理是面對乙個特定的人，是人會有情緒，會受到人性弱點的影響，管理其實是在與人性作鬥爭，作為乙個“生（欲）自由”的人，我們當然不喜歡被束縛。
在我看來，管理是違背人性的，但需要通過人性的手段來實施，最終以符合人性為結果。
例如，為什麼員工應該有 KPI？
KPI考核有時可能會很煩人，如果員工沒有KPI，他們也可以獲得獎金，員工必須非常“酷”。
但是，如果沒有 KPI，肯定不可能進行評估。 如果你沒有乙個模式，讓你的員工做某事而不去衡量它，他們最終可能會放棄。
每個馬拉松運動員都在跑 42在195公里處，你會發現他心中有很多節點，每個節點之後，他都會認為自己已經達到了這個速度的位置。
但是，如果他在中間隨心所欲地奔跑，他將無法到達終點線。
因為人性容易放棄，變得懶惰，這是人性的弱點。
我們看很多創業專案，討人喜歡的平時可以做的很多，違背人性的通常不大。
比如騰訊、位元組、美團的產品，這些產品“愛不釋手”，是因為它們符合人性。
相反，像訓練、學習、健身這樣的事情，很容易讓人感到疲憊和沮喪，進而產生惰性和無法堅持。
但是，管理者不能認為違背人性而不做或半途而廢是困難的，因為一旦違背人性的東西出來，我們就必須有符合人性的東西管理的最終目標是實現人性的極致。
因此，在違背人性的過程中，需要的是一些符合人性的行動，這樣被管理者才能慢慢接受“管理”。 比如公眾認可、超出預期的獎金等等。
每個人都有求必應的東西，這符合人性。
無視人性，把人當成機器或“手段”，實現公司業績，不會走得太遠。
2.懂得“愛人”，把人當人看
稻盛一夫說：世界上有很多企業家，不管你有多大，不管你積累了多少財富，不管你信仰什麼宗教，你的境界在哪裡最重要。 企業家的最高境界是尊重上帝和愛人。
“愛”是指經營企業，造福人類，促進人類的進步和發展，向善，利他。
另一方面，目前很多管理者不懂得“愛人”，不懂得“以人為人”，因此出現了管理混亂、組織鬆散的跡象。
許多管理者沒有意識到他們的角色正在發生變化——他們曾經在業務層面上做得很好，但現在他們的身份發生了變化，但他們的意識卻沒有跟上。
他以前很享受“聚光燈下”的感覺，這會養成他在聚光燈下工作的“習慣”，尤其享受其中的樂趣。
這樣的管理者，常常覺得自己很厲害，別人的工作在他面前不值一提。
但管理者之所以是管理者，是因為他能激發每個人的善良也就是說，管理依賴於乙個個“實現自我”的行動。
成為管理者後，這些“聚光燈”應該照在員工身上，而不是照在自己身上。
不成熟的管理者通常會說，“你覺得我這樣做怎麼樣？ 我為什麼要這樣做？ 為什麼你做不到？ 我這樣做背後的邏輯是什麼？
其實，這樣的管理者更多的是炫耀自己，他們的成功取決於“踩在別人的肩膀上”。 從長遠來看，初級員工的自信心將受到侵蝕。
乙個真正合格的管理者總是“把人當人看”，知道如何把光環給別人。
管理三重境界：從“靠自己”到“站在每個人一邊”。1.效率低下的管理者：喜歡獨自一人在創業的初期，由於業務發展模式和企業規模的限制，管理者相對有更多的時間和精力資源，管理者對自己的業務比較熟悉，對他們來說沒有問題，因為創業的早期目標是取得成果——獲得收益，然後生存。 因為大多數經理或CEO都有專業技能，他們有很強的技能和很強的執行力——如果業務出現問題，他可以來解決，如果那裡出了什麼事，他可以補救。 這時，管理者更傾向於“多面手”，他需要的是能夠“六路見方，聽方聽”，全面掌握企業的經營管理流程。 “全能型”經理的優勢在於，他可以幫助公司“從0到1”。 然而，隨著企業規模的擴大和業務增長的加速，“愛己”的“全能型”管理者將逐漸成為低效管理者的代表，因為他們的問題是戰略思維的深度和戰略修正的頻率不足。 因為在今天，管理企業不是專業領域的事情，而是全方位的事情，管理過程要從“單臂操作”轉變為多臂操作。 然而，大多數企業和中小企業管理者普遍存在的問題，就是背景單一，無法跨部門（領域）管理，管理時依靠的是自身的“本性”，而不是一套科學的決策機制。 因為管理的總體目標是培養人，培養人之後，這些人才可以獨立，管理者可以放下其他事情。 否則，管理者將無能為力，只能花在“自己”的低效上，企業規模不會擴大。 當企業開始加速成長時，管理者應該調整和改變“喜歡自己動手”的工作狀態，並且應該基於兩個原則。 首先，逐步分配任務並了解各個級別的情況。 管理者不應該把任務分配到中層管理者之外，他們應該按部就班地分配任務，但他們可以跨層級了解情況，他們可以讓一線員工提供反饋。 例如，詢問一線員工執行“命令”的情況，以便為基層管理者提供諮詢。 第二是控制你的情緒，包括延遲你的滿足感。 管理者有時想快速得到結果，但他們實際上想通過別人得到結果，而不是自己直接得到結果。 當管理者開始知道如何“利用”他人來獲得結果時，管理者就進入了乙個新的管理領域——獲取結果。 2.好的管理者：用別人來取得成果拿到結果的過程也應該隨著場景的變化而改變，“授人以漁”和“授人以漁”，這兩種方案在管理上是分開的，兩種方法都是有效的。 例如，如果他的下屬中有乙個新手，如果今天是新手考核期的最後一天，他有乙個他認為最好的客戶，需要拿下這個客戶。 這個時候，如果還是要受制於“教人釣魚”，這個名單很有可能拿不下來，小白就要考核了。 不過，這個小白屬於更有潛力的員工，我們想留住他。 那麼，在這種情況下，就不宜給他乙個辦法，而是直接和客戶對話，“給”小白，幫他活下去。 相反，當有足夠的時間時，管理者應該教員工更多的學習方法。 例如，要求員工傾聽經理對客戶的看法。 或者讓員工先說話，談話的結果好壞並不重要，重要的是培養他的感情和經驗。 我們可以給他灌輸一些方式和方法，但我們不能完全讓他接受所有的命令，而是讓他逐漸“成長”自己的能力。 我們常說“天氣好的時候修屋頂”就是這個原則，抓緊時間做訓練，讓小白磨練，快速成長。 其次，要謹慎對待“授人以漁”的過程，要注意員工的依賴心理，而這個過程中非常重要的環節就是複習。 為什麼工作審查很重要？ 我們所做的每一件事都必須經過審查，在審查的過程中，應該向員工灌輸乙個理念——“你能做到，要有信心”。 “從別人那裡得到結果”的經理會說：小王，這件事情你已經完成了99%，但你還沒有做到最後一步，如果你能以某種方式做到，你就能贏得這個生意訂單。 下屬會慢慢知道“我已經完成了99%的工作，只是一點點”，所以他的自信心會逐漸建立起來。 “以人為本”是一種導師和教練模式，管理者不斷引導下屬實踐，雖然最終可能是管理者談的業務，但管理者把光環給了下屬。 同時，管理者應該始終意識到自己的角色，作為教練和導師，而不是保姆，並且是“領導團隊”而不是“帶助手”。 管理者不僅要善於解決問題，給予適當有效的培訓，更要懂得及時放手，讓員工成長，不要過多干涉。 3.高層管理者：讓每個人都走路所有管理者都應該明白乙個最基本的事實：員工願意跟隨你，因為你可以帶領他們實現目標，實現他們的夢想。 當然，作為公司（高階管理層）或管理者，不是給員工“畫大餅”，而是根據企業的實際和商業模式設計藍圖，把“大餅”變為現實。
公司、經理和個人的目標是不同的。 公司的目標主要體現在四個方面：一是業績達到目標的數量; 二是質量績效（優質客戶比例）也要達到目標; 第三，通過前兩個目標的實現，可以提高員工的能力，這對公司也很重要; 第四，公司文化已經深深扎根於人心。例如，華為的“奮鬥者”文化在公司內部營造了一種緊密拼搏的氛圍。 對於一些公司來說，還有一些額外的目標，例如價值的實現、品牌信譽等。 經理的目標作為管理者，在完成公司目標的同時，完成了員工的個人目標，員工在完成目標的過程中不違反公司的企業文化。 員工目標作為員工，獲得個人成長、福利和榮譽，學會如何與人相處，尤其是與上級處於同一水平。 作為高層管理者，你應該能夠將三者統一起來，依靠“員工的使命、願景和個人期望”來驅動員工去工作，而不是依靠“獎懲制度”來約束他們。 例如，員工不想加班，但經理認為這是必要的。 然而，他們倆都沒有弄清楚“我們為什麼要加班？ “很多員工並不反對加班，他們反對無意義的加班。 員工會想，“我今天都幹了，上司卻讓我加班，加班怎麼辦”？ 因此，員工只能“磨外國工人”。 過去，阿里喜歡招收那些“苦澀恨”的人，因為這些人對金錢有很強的慾望——因為他們來自農村，所以他們有很強的賺錢動機。 作為上司，我們當時會告訴他們：要想賺錢，就要付出代價，天下天下沒有免費的午餐，賺多少錢都取決於你，而我作為管理者，就是根據你的決定，幫助你實現目標。 有的乙個月只想掙幾千塊錢的人，和想乙個月掙十萬塊錢，想賺錢的人是完全不一樣的。 我們不鼓勵員工加班，我們只是告訴員工，如果他們不想讓你得到更多的錢，他們可以跳過加班。 在阿里巴巴，我們不會以鼓勵的態度“煽動”或“強迫”每個人加班。 我們希望的是“你不需要為公司努力，你需要的是為自己和客戶努力”。 當然，一旦員工實現了個人目標——“為自己和客戶努力工作”，在很多情況下，管理者和公司的目標自然會自然而然地到來。 
管理是領導力的基礎1.領導者的能力：“積攢小勝，成為大勝”。乙個好的管理者不一定有領導力，但乙個好的管理者必須是乙個具有傑出領導能力的人。 管理是領導的基礎，也就是說，乙個領導能力好的人，背後通常都有一定的管理能力。 但是，領導力與管理不同，因為管理需要具體到方法，管理包含很多內容，包括人才選拔、團隊建設、戰略等，但領導力需要指明方向。 在企業裡，董事長是要指明方向的，CEO也是有偏見的，但是他需要專門搭建組織架構，才能實現董事長提出的方向。 管理者需要將老闆的方向轉化為具體的計畫，並逐步實施，而領導者在這個過程中就要指出方向。 領導力是如何建立的？ 我覺得是靠著一件一件小事積累起來的，慢慢大家都覺得這個人是一頭牛。 例如，傑克馬。 馬雲說了很多事情，大家還是會提的，很多人都會這樣做，為什麼？ 因為馬雲已經把阿里巴巴從無到有變成了一家市值萬億的公司，這就是他的水平，這叫不清楚。 所以，他說的很多話，還是會受到大家追捧的，原因就在於“小勝利就是大勝利”。 傑克馬的領導力會慢慢顯現出來，所以有些事情需要證明，並且可以通過一次乙個成就來反映。 2.性格不同的人有不同的領導素質我認為領導力可以有不同的表現形式，每個人都可以成為領導者，因為不同的人有不同的個性。 從領導力的角度來看，每種型別的經理都可以吸引某種型別的人。 但當談到核心時，我認為首先是性格。 如果品格好，取得了好的成績，這就是領導者，是領導力的體現。 如果你性格不好，你也可以取得成績，但你仍然可能被批評。 其次領導者不是隱藏自己的缺點，而是讓別人知道你的真實氣質是什麼。 俞乾宇的標籤是“抽菸、喝酒、燙髮”（本文不鼓勵讀者模仿名人的生活喜好），他也不避諱。 相反，很多人喜歡拿這個梗開玩笑，以為餘倩是個真人，他們很喜歡他，對他也會很寬容。 對我們來說，最不能接受的就是乙個“在前做一件事，在背後做一件事”的人，這樣的人不值得信賴，更是無法追隨，也談不上領導。 所以我認為，領導力的背後是真實氣質的體現。 最後的話。 作為一名管理者，我始終認為，成為一名合格的管理者，更多的是要靠“默默滋潤”。 即使你學到了很多管理技巧，也不是一朝一夕就能實現的，而是慢慢練習，慢慢體驗，最後形成了你的身體感覺，形成了你的經驗，形成了“肌肉記憶”。 管理的重點是“不知不覺，不知不覺中，能力得到了迅速提公升”。 沒有人從一開始就是王者，他們都是一步一步長大的。