**：房地產財富俱樂部。
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市場在變化，房地產企業的組織結構和用人策略也在發生變化。
24年之初，房地產企業進入了組織架構和內部人員“調整”密集期。
近兩年來，市場意外的下滑讓不少房地產企業疲憊不堪，不得不進一步思考人力資源和組織架構。
在特殊的歷史環境下，每乙個房地產公司、每個地區、每乙個業務單位、每乙個身處其中，都極為迫切地要改變前進的態度。
因為在他們面前矗立著一座山。
沒有人知道翻越這座山的背後是什麼。
但他們必須這樣做。
除弱助強。 區域合併進入“大魚吃小魚”階段。
今年以來，包括招商蛇口、華潤置地、龍湖、萬科、金茂等房地產企業開始新一輪組織架構調整。
合併或拆分區域、調整管理水平、縮短決策鏈、提高決策效率已成為一種普遍做法。
例如，招商蛇口最近推出的2024年組織變革，將七個區域整合為五個區域：
一是深圳地區和華南地區將整合為新的華南地區，整個大灣區將以更完整的區域形態進行市場化，二是華中地區在結構上被稀釋和退出。
最終由華東、華南、華北、江南、華西等7個區域公司縮減為5個區域公司，進一步加強集團管控，集中深耕優勢板塊，達到1 1 2的效果。
無獨有偶，在華潤置地新一輪組織改制中，原有的7個區域也重組為5個區域，原有的28個區域公司改組為20個區域公司。
具體而言，華潤地域北部領土的變化導致了華中地區的分裂，華北地區與東北地區合併為北方地區，華西地區與華中地區合併為中西部地區。 原華中地區武漢公司、長沙公司三個城區劃歸華西區管理，鄭州公司劃入華北區管理。
華北地區整合後，東北地區和華中部分地區表現最差的城市將被降級，表現第二差的華中地區將成為覆蓋中北部地區多個城市企業的強勢地區。
可以看出，本輪分批調整華潤置地的意圖非常明顯，通過減少一些收益較低的專案和區域，可以為優質專案和盈利較多的區域騰出空間，集中人力物力充分發揮更大的優勢。
由此發出的訊號是——
過去，在行業興起的時期，去中心化攻擊可以充分發揮寸地優勢和優勢，但現在城市分化，市場聚焦，集中一點會比分散攻擊更有效。
通過分拆兼併專注於深耕，是房地產公司的常規操作。
比如龍湖年初還推動了城市企業的合併，南京和合肥的合併，膠東和濟南的合併。
包括金茂華東與江蘇、安徽等地區的合併，都是如此。
在應對變化的過程中，不同時期的房地產企業戰略呈現出截然不同的特徵。
與以往擴張期相比，現在的房地產企業進入了收縮的新階段，管控理念也從過去的分權向集中轉變，通過加強對一線的管控來弱化風險，同時注重區域公司和多元化業務的整合。
在戰略聚焦、區域聚焦、業務聚焦的前提下，房地產企業區域一體化呈現出“除弱配強”的方法。
即對整體收利、銷售額不盡如人意的區域進行合併重組，確保區域規模適宜，加強資源協調，重點發展布局和業績突出的重點區域。
這從今年綠城中國高層的變動中也可以看出。
距離2023年1月組織調整僅一年多時間，綠城中國今年開始了新一輪的組織管理調整。
原綠城華北區總經理張萌調往東北地區，被任命為東北地區總經理，原東北地區總經理朱玉剛不再擔任東北地區其他職務。
原綠城西南區總經理張勝利調任華北區執行總經理，原綠城中國區副總裁王朝輝被任命為綠城華北區總經理。
此外，華南區董事長一職也進行了調整，原綠城中國董事會秘書尚書臣被任命為華南區董事長，華南區原董事長郭曉明被接任。
綠城中國在幾個地區的一系列重大變化顯然與區域表現密切相關。
因為這次涉及的地點是綠城的西南、南、東北和中原，都是綠城表現墊底的區域。
值得注意的是，此次調整中，綠城管理西南區直接與綠城中國西南區合併，原東北區總經理朱玉剛直接擔任綠城管理西南區總經理。
綠城管理直接吃綠城西南地區？
這是因為西南地區是大多數房地產公司的詛咒，而綠城也遭遇了和他們一樣的問題
雖然綠城在西南布局多年，但仍然無法迴避專案分散多地、產品體系不集中的共性問題。
因此，從眾多房地產企業區域合併和結構調整的邏輯來看，隨著房地產市場進入新階段，組織架構的動態調整和定期重組將成為未來房地產企業區域合併的常態。
這也意味著，今年樓企高層和區領導也會更加頻繁，肯定會有更多區域企業出現“大魚吃小魚”的現象。
士兵是無常的。 房地產企業用人策略的變化。
在大約乙個月的時間裡，有兩位房地產公司的董事長。
還有一些原本寄予厚望的房企，也因將軍辭職而飽受折磨。
還有一些房地產公司改變了保守的規範，招募了軍隊來空降高管......
鐵營，流動的士兵。
隨著地產企業的區域兼併和結構調整，內部人事變動更加頻繁。
比如，曾是“華南五虎掌門人”的合生創展聯席總裁羅振宇，最近就離職了。
從業兩年半後，合生創展成為羅振宇職業生涯中最短的一站。
擁有20多年從業經驗的羅俊宇是房地產模式運作的專家，合生創展計畫通過財務槓桿來撬動整個房地產投資業務，於是他高薪從凱德集團招募了盧俊宇，試圖將合生創展打造成中國版的凱德。
但事實並非如此。
合生創展提出建設和管理2000萬平方公尺商業面積的規模目標，至今已有三年時間。
但現在，據說合生創展只有大約500萬平方公尺的商業空間。
從這個角度來看，羅振宇的留下似乎已成定局。
在高管們的“辭職浪潮”下，富台地產開發集團董事長、復星蜂巢副董事長唐吉寧、復地管理聯席董事長餘海濤也紛紛辭職。
在Forte面臨銷售困境的時候，組織的最佳人員和人員的優化是不可避免的。
據知情人士透露，從2023年下半年到年底，富方發展總部將有300多名員工，目前與蜂巢業務人員合併後，只剩下不到100人。
不過，值得注意的是，不久前，復地還多次以500萬的年薪聘請了市公司董事長。 該職位明確要求候選人具有較強的本地背景，國有企業的第一和第二領導人，以及豐富的人脈資源，以幫助復地解決紓困和退出領土專案等問題。
這裡揭示的訊號是——
房地產公司的用人策略在變化，公司不比平時多，不養閒人，來了就用是前提，一些有經驗的關係型和資源型高管是搶手貨。
早已習慣於內部培養人才的保利地產，近年來開始了市場化用工的步伐。
近日，原廣州太陽城區域營銷總監黃興加盟保利地產，擔任上海公司市場總監。
此前，保利地產在營銷和投資方面已經從融創、旭輝、融盛等多家房地產公司招聘高管。
目前，除了資源型人才外，具有營銷和產品專長的人才也被房地產企業高度使用。
從目前的人才招聘行動來看，在龍湖、旭輝、融創等地產公司有工作經驗的人才更受歡迎。 與一般的房地產公司相比，這些房地產公司擁有完善的產品和營銷體系，來的人通常可以即插即用，也可以大包大攬地做一些跨線工作。
據可行性研究智庫估計：
2023年，中國房地產開發行業從業人員人數約為160萬人，較2021年210萬人的峰值虧損近50萬人。
兵無常，認清現實，用人房企的策略本質上就是一大片沙子，誰能更懂市場，洞察市場，贏得市場，誰能笑到最後。
可以預見的是，2024年的集中組織架構調整和中場教練的人事變動只是“開胃菜”。
展望未來，房地產行業仍處於“餘震”的迴圈中，房地產企業的“大變革”將持續，不僅區域兼併頻發，而且這些年注定是房地產企業組織架構調整的一年。