2024年初，萬科、綠城、華潤置地等標桿地產公司紛紛公布組織調整。
例如，萬科成立了商業事業部，整合業務資源。 綠城、華潤置地等，展開了新一輪的區域整合與調整。
事實上，正如我之前提到的，房地產企業的組織調整將成為未來行業的常態，向組織求利益，向組織求實力，將成為房地產企業應對不確定市場的突破口。 本輪組織調整發出了什麼訊號？
讓我詳細分解一下。
群從權力下放到強控制
加速多元化業務整合
近年來，房地產企業的組織架構經歷了幾輪變革。 過去集團總部調整的重點放在職能部門的橫向合併整合和結構的精簡上，但現在更注重管理模式的調整、管理體制的重新建立、多元化業務的整合和調整。
一、集團從分權到集中化
在不同的發展階段，房地產企業集團總部對一線的控制程度不同。
在上一輪快速發展中，為了保持組織的敏捷性和靈活性，很多房企組織調整的明顯特徵是去中心化，總部被定位為推動者和支持者，更多的決策權被下放。 例如，在快速擴張階段，一家龍頭房地產公司曾將其投資權下放給該地區。
但隨著房地產進入新週期，市場變幻莫測，容錯率大幅降低。
一方面，為了保證重大決策的風險管控，將更多的權力移交給集團。
例如，某房地產公司會給集團帶來區域投資、資金、採購等許可權，並增加對一般專案運營服務的授權。 他們認為，如果這些領域的權力不集中，公司很容易失去控制。
比如，有的房地產公司曾經把資金管理權下放給大區，讓大區自己借錢，但不知道小區借了多少錢。 區域使用集團的信用，一旦區域付不起錢，就會找集團拿走，集團不還，會是一場雷雨。
再比如在徵地方面的投資，很多城市企業或地區可能為了業績增長或生存而盲目搶**地，最終專案會賠錢。
另一方面，面對市場萎縮後的白熱化競爭，集團的強控有利於集中資源做大事，打造棋局，將資源投入生產性市場。
例如，某房地產公司過去一直將權力下放給代理建設公司，但從去年開始，該集團開始收回一些決策權，許多詳細程式必須向該集團報審。 這也揭示了乙個訊號，即房地產公司應該從集團層面協調輕資產業務，進一步擴大規模。
2. 加速多元化業務整合
除了房地產開發板塊的組織調整外，房地產企業多元化業務的整合也在加速。 從這一輪調整來看，有兩個明顯的趨勢：一是設立新部門，開拓新業務; 二是整合原有業務的資源，形成合力進一步拓展。
例如，萬科上個月宣布成立商業事業部，將萬科地產旗下七大區域和SCPG集團的商業業務合併到商業事業部管轄範圍內，聚焦大事，避免資源分散。
據介紹，原南方區負責人孫佳擔任商務部首席合夥人，與商務部董事長兼首席顧問丁力、商務部核心合夥人王海武一起組成了非常強大的業務執行團隊。
隨著住宅市場規模的下滑，很多房企都在探索新業務，而商業地產是很多房企看好的賽道。
除了萬科，綠城在業務整合方面也大動作。 例如，將業務管理部的資產管理職能分配給綜合行業辦公室的管理，同時將綜合行業辦公室與工金融業務部合署辦公。
技術集團和生命集團合併為生命科技集團。 原生命集團旗下的工業城業務移交給浙江區域管理; 原Life Group的商業運營業務移交給業務管理部管理。
經過此次調整後，業務邊界更加清晰，更有利於形成協同效應，促進業務的進一步發展。
投資進一步集中
區域整合成為常態
儘管房地產救助政策不斷出台，但受巨集觀經濟、居民收入等因素影響，房地產市場仍然非常低迷。 基於此，許多房地產公司正在縮小策略，進一步專注於投資，專注於有確定性的機會，並傾向於將資源投資於具有一定回報的市場。
一、管理入壓縮，實行扁平化管理
近兩年來，不少房企開始壓縮管理水平，追求扁平化管理，其核心是提高決策效率。 跟。
不少房地產企業已從原來的“集團總部-二級集團-區域總部-城市公司”的四級控制或“集團總部-區域公司-城市公司”的第一級控制模式調整為“集團總部-城市公司”的二級控制模式。
比如今年某央企提出將區域定位從原來的“強區域”調整為“較好區域”，未來業務管理更向總部-區域兩級控制，區域公司直接向總部匯報。
二是大魚吃小魚持續上演
區域層面的組織調整仍以績效為導向，績效好的區域合併績效差的區域，大魚吃小魚，地理半徑也會考慮。
未來，區域分化兼併、動態調整將是常態。 一方面是優化資源，明確區域企業的管理邊界。 另一方面，通過引入賽馬機制，定期洗牌，主要是為了鼓勵內部競爭和優勝劣汰。
積極引進外部人才
啟用組織活力
很多地產人抱怨，樓盤公司每年都在調整組織架構，目的其實就是為了精簡人數，人少了，但工作卻不少，最後變成了乙個人做幾個人的工作，工資也降了下來。
的確，在業務收縮的引導下，房地產企業的用人策略也發生了很大的變化。 從近期房地產企業的人才引進行動中也可以看出幾個趨勢。
首先，積極引進外部人才，增強組織活力。
前段時間，熱播電視劇集《花兒》提到，要想把鮭魚養得更好，就得在裡面放幾條鲶魚，鮭魚為了生存會拼命游動，加強運動後會變胖。
事實上，它也被稱為鲶魚效應，其目的是加強競爭，增強組織活力。 比如上個月，萬科任命在萬科工作僅三個月的周一群為南方地區首席合夥人，引起了業界的極大關注。 要知道，過去萬科區第一次上任的，一般都是企業內部的老員工。
此前，明遠軍在《國企挖這類人才，情況如何》中也提到，很多國企都在頻繁引進外部人才，授予重要職位。
可以說，在現有行業下，是人才湧現的好機會。
其次，重用具有營銷和產品專業知識的人才。
不知道大家有沒有注意到，但最近房企引進的人才，大多是營銷和產品人才。
比如前段時間綠城中國介紹了仁恆置地產品管理部原總經理陳偉; 原旭輝建設管理首席產品官孟光超加盟華髮，擔任設計管理中心總助理; 上個月，越秀還正式宣布了集團營銷部新任總經理，巨集陽集團原副總裁李亮。
一方面，當前改進需求已成為絕對主導，客戶對產品的要求也越來越苛刻，產品實力將成為未來房地產企業的核心競爭力之一。
從目前招才情況來看，龍湖、旭輝、融創等地產企業擁有完善的產品體系，善於改進產品，培養的產品研發設計人才在地產人才市場也更具競爭力，也更受歡迎。
另一方面，目前專案銷售的分散化是整個行業的痛點，能夠做出業績的營銷人才，必定更受房企歡迎。
第三，團隊是精英主義的，乙個人做幾個人的工作。
現在大家都在追求更高的效率，以前打頭的打法已經過時了，未來一定是一支精英球隊。
一家50強的房地產公司要求人進入平台公司，必須達到一定的專業能力和管理能力水平，他們提倡234，即2個人拿3個人的工資做4個人的工作。
這種情況在未來會更加嚴重。
俞亮曾表示，在如今的黑鐵時代，很多採用成本加成方式的房地產收費模式將被顛覆。
四、追求全能型人才，強績效型人才。
由於組織調整、人才優化等原因，房地產企業內部的崗位數量急劇減少，這意味著人才應該更加全面和精英化。
例如，一些房地產公司提出，在新時代，他們需要精英專家、復合人才、變革型人才、運營人才和新的商業領袖。