Nancy McKinstry 是 Wolters Kluwer 的董事長兼首席執行官。 這家總部位於荷蘭的跨國公司成立於 19 世紀 30 年代，最初是一家出版社。 如今，威科集團已發展成為一家全球性的資訊服務公司。 當McInstry在2003年成為首席執行官時，公司只有31%的收入來自數字產品。 如今，這一數字高達91%。 Wolters Kluwer的股價在過去三年中翻了一番。 在《哈佛商業評論》英文版發布的“2019年100位最佳表現CEO”榜單中，McInstry位居女性CEO榜首。 她在 Wolters Kluwer 的表現是她贏得頭獎的重要組成部分。
在本集中，McInstry 討論了他如何通過投資產品創新（例如為會計師開發新的稅務合規軟體）成功地將公司的戰略重點轉移到數字產品上。 她還強調了耐心的重要性，因為消費者接受新產品和服務的過程很慢。
Kurt Nikisch：您的職業生涯始於管理諮詢，然後在威科集團擔任過多個職位，並最終領導了北美業務。 你是否一直有領導一家大公司的雄心壯志？
南希·麥金斯特里（Nancy McInstry）：不，我沒有。 我是這樣做的：當我上大學時，我最初以為我想從事外交工作。 後來，我偶然選修了一門經濟學課程，發現它非常吸引人。 因此，我決定從事商業事業。
從哥倫比亞商學院畢業後，我去了紐約的一家諮詢公司博思艾倫漢密爾頓工作。 那是80年代中後期到90年代初，乙個非常有吸引力的管理諮詢時代，技術和電信之間出現了融合，例如網際網絡和IP語音。
我做了很多非常有趣的工作，解決了一些非常複雜的問題。 這份工作教會了我以資料為導向，因為無論是與客戶交談、與競爭對手交談，還是用數字進行實際分析，通常都是資料起作用，而資料最終會驅使你找到解決方案。
這份工作也教會了我不要害怕問題，因為大多數問題都有解決方案，如果你能剝開層層，找到根本原因，你就能解決問題。 它還教會了我尊重和欣賞團隊合作。 在諮詢行業，沒有人可以獨自完成。 在諮詢行業的經歷貫穿了我的整個職業生涯。
在那段時間裡，你還學到了哪些其他軟技能，讓你對過去的自己心存感激？
今天，我仍然覺得，在我攻讀MBA之前，我的文科學位和諮詢工作教會了我如何成為一名偉大的作家。 我相信這是商業世界中非常重要的技能。 我還學會了如何以人們可以理解的方式傳達策略，以及如何激勵人們做出回應。 但當我剛開始上大學時，我甚至不知道CEO是做什麼的。 因此，直到我職業生涯的後期，我才有了進入高階管理層的願望。
具體來說，你是什麼時候意識到自己想成為公司的董事長的？
當我成為首席執行官時，我正在管理公司最大的業務部門，但公司開始落後。 我們的財務狀況不是很好，還沒有完全接受網際網絡將對我們的業務產生深遠影響的事實。 我非常關心公司的發展，我非常希望我們能以某種方式向前邁進。 因此，當（董事長）需要某人時，我能夠清楚地向董事會闡明我將如何處理公司的業務。
實際上，這也要感謝我們的董事會，因為我是公司歷史上第一位非荷蘭人董事長。 他們需要很大的勇氣才能做出決定，“好吧，我們要給這個人乙個機會。 “另外，我是乙個女人，但最重要的是我不是荷蘭人。 因此，我真的很榮幸有機會領導公司。
同時，我感到責任重大。 我們必須迅速行動，完成一系列戰略任務，否則公司可能無法生存。 當時，由於網際網絡對出版業產生了深遠的影響，出版業正在進行大量整合。 我把這個結果看作是一種榮譽，也是一種成功的責任。
我不認為我的美國公民身份很重要，但我確實認為這讓我既是局內人又是局外人。 我一直在管理北美，所以我了解業務，知道我們需要做什麼。 但因為我不是荷蘭人，而且我是女性，所以我也可以用非常不同的方式做事。 在某種程度上，這是兩全其美的。 我和我的家人搬到了荷蘭，我的身份使我能夠比荷蘭男性更快地做出同樣程度的改變。
您於2003年接管了公司。 那是數字經濟的早期階段，正處於大蕭條時期，這對出版商和內容出版商的打擊尤為嚴重。 但是，您近年來轉型和巨大增長背後的原因是什麼？
從印刷到數字過渡的第一波浪潮實際上只是收集所有東西並將其放到網上。 第一波數字並沒有創造更大的利潤池。 事實上，我認為利潤池已經縮小了。 因為公司必須投資於線上和離線格式的內容。 這是一項艱鉅的工作，我非常尊重他們為實現我們的第一次轉型而付出的辛勤工作。
現在，我們的下一次數位化轉型是關於解決方案的。 我們將內容或領域專業知識與技術相結合，開發工具並將其提供給我們的客戶。 我們的工具為客戶帶來了巨大的價值。 無論是生產力、洞察力還是更好的結果，這些結果都得到了客戶的證明。 我們已經完成了 50% 的轉型。
這種轉變是從資訊到服務和軟體的轉變。 我們大約 50% 的收入來自專業解決方案，這種轉變也擴大了利潤池。 作為首席執行官，我和我們的員工都非常興奮，因為下一波轉型真的很有價值。 同時，利潤池將增加，使我們能夠進行更多投資以推動進一步增長。 當然，第一波轉型也至關重要，沒有它，我們就不會有今天的成就。 我認為，對於公司中的每個人來說，看到在轉型之初所付出的努力的成果都是值得的。
一路上你有沒有遇到什麼困難？
是的。 時至今日，我們只有 65% 的部門是數位化的。 在轉型之初，我認為數位化轉型是一代人的更迭。 當下一代醫生和合作夥伴進入勞動力市場時，所有印刷品都將消失。 但事實並非如此。 因此，我們面臨的挑戰是開始認識到，我們的客戶的工作方式是由實際需求和案例決定的。 客戶想要達到什麼目的？ 直到今天，你仍然看到年輕的醫生穿著白大褂，拿出紙質書來查詢資訊。 這表明客戶認為在某些情況下，使用印刷材料仍然是一種有效的工作方式。 雖然這不是威科集團的未來，甚至不是行業的未來，但回顧過去，客戶從紙質遷移到數字所需的時間遠遠超出了我們的預期。
因此，您會看到，在數位化轉型達到75%左右之後，我們的收入真正開始增長。 如果你是股東或員工，在這個轉型時期，你會想，“印刷品的份額正在下降，但什麼時候它會變得不那麼重要？ “直到今天，這已經不重要了。 正如你所看到的，我們多年來取得的所有增長都反映在今天的財務業績中。 我們管理的是乙個非常長的遷移週期。 有趣的是，當我們遷移到SaaS時，也觀察到了同樣的現象。
您製作的軟體是服務嗎？
是的。 舉個簡單的例子，我們是最大的稅務合規軟體提供商之一。 如果你請會計師做納稅申報表，我相信他會用我們的產品做。 我們從事這個行業已經很多很多年了。 客戶也認識到 SaaS 產品的價值，並且正在遷移。 但我們預計大約需要 15 年才能完成大規模的客戶遷移。 這個週期很長。
這大約是你擔任CEO多久了？
沒錯。 那麼，這一切的意義何在？ 有兩個方面：第一，作為領導者，你必須同時投資新舊的形式或機會，因為你仍然有大量的原始客戶。 您必須保持舊產品的正常執行，同時進行遷移。 因此，在考慮資金配置時，要非常清楚，公司目前有兩個產品。 其次，您必須在此轉換和遷移過程中幫助客戶。 我們發現的第三件事，也是我覺得非常有趣的事情之一，就是當我們率先將下一代產品推向市場時，我們就會獲得市場份額。 稅務軟體市場就是乙個例子。 我們通過我們的SaaS解決方案在市場上贏得了許多新客戶。 因此，我們創新計畫的一部分是率先提供下一代解決方案。
您的增長戰略中有多少涉及國際增長和新興市場？
目前，我們約60%的收入來自北美，其餘約30%來自歐洲，世界其他地區的收入相對較少。 因此，我們多年來一直在中國、印度、巴西市場投資。 雖然這些地區有越來越多的律師、醫生和會計師（他們可以獲得我們的服務），但市場的規模仍然很小。 35年前，當我們在中國起步時，中國還沒有律師，而現在，中國大約有25萬名律師。 相比之下，美國有200多萬律師。 因此，就我們的業務而言，這些市場的絕對規模仍然相對較小。 但作為CEO，你必須有50年或25年的願景和願景，這是實現目標的關鍵。 我們在中國的35年投資是長期的。 這不會影響我們今年的表現。 但你必須有耐心進行長期投資。
即使在今天，我們也經歷了轉型之旅，但仍然需要幾年時間來構建乙個功能齊全的工作流解決方案，還需要 5-7 年的時間來構建市場。 我們 2019 年最暢銷的產品實際上是 12 年前製造的。 所以，作為投資者，當你考慮資金配置時，你要確保你投入了足夠的資金來保持現有產品的健康，然後你必須推出一堆新產品，並確保新產品管線也非常健康。
對於渴望有朝一日成為公司首席執行官的女性，您有什麼建議？
這個問題我一直在思考。我當然指導過一些人，也有人問我這個問題。 其實我想說三點：第一，你要有結果。 在他們有所作為之前，沒有人會得到晉公升。 專注於這一點是您的首要任務。
其次，確保您在設定優先事項、制定戰略和溝通方面非常熟練。 要登上頂峰，您還必須能夠闡明您的願景。 你必須激勵人們和你一起走上這條路，並真正對他們負責。 你必須成為乙個熟練的領導者，並在你的整個職業生涯中發展這些技能。
最後，找到一種方法來建立支援。 無論是家庭內部的支援——要達到頂峰需要做出很多犧牲，它可以幫助您完成這段旅程——還是您的團隊和組織內部的支援，以幫助您達到更高的水平。 我特別想說的是，我總是告訴那些向我尋求建議的女性：承擔一些風險。 我有過幾次這樣的經歷：我找到一位女性領導者，希望她們接受一項新任務，因為這是乙個艱難的情況，也許這是乙個轉折點。 一位女性領導對我說：“哦，我還沒準備好。 “但是沒有乙個男性領導告訴我，他們還沒有為這份工作做好準備。 所以，我會對他們說，你已經準備好了，你需要接受這份工作，我會幫助你的。 最後，我想說的是，每個人，無論男女，都應該與業內最優秀的人為伍。
您對引領數位化轉型的CEO們有什麼想說的嗎？
我想說的是真正與客戶互動。 有些人可能希望客戶在轉型時做某事或以與現實不符的方式。 但在轉型過程中，你必須真正接近你的客戶，並確保你不會走得太遠，也不會投資於可能沒有回報的東西。 因此，貼近客戶至關重要。 可能需要一些時間才能意識到這一點，尤其是在 B2B 領域。
不僅僅是我們，出版界的任何人都認為印刷產品會消失。 雖然數字出版勢頭強勁，但數位化轉型將需要更長的時間。 但大多數人沒想到的是，轉折點的到來需要更長的時間。 CEO們必須明白，有些事情需要時間。
最後，要有繼續投資的實力和勇氣。 你必須對自己的策略有自己的信念和信心才能繼續投資。 相比之下，說“讓我們削減成本”比追求創新和增長要容易得多。
柯特·尼基施 |訪問。
Kurt Nikisch 是《哈佛商業評論》的 HBR Ideacast 播客主持人。
deepl、chat gpt |翻譯者 張玉彪 |校訂。
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