大家好，我是凱叔，這裡是《爐邊隨筆》。
在上一篇文章中，世界不是平的，而是破碎的，談到了現實中低質量資訊傳遞的殘酷性。
低質量的傳播可能是班級故意的，導致資訊不良，以達到收割或欺騙他人的目的。
也許是溝通不暢造成的，資訊被逐層過濾和扭曲。 一步一步從滿分往下拉，最後可能只剩下20%。
中國黨政機關倡導基層研究，歐美企業推進運營規範化，都是為了高質量的資訊傳播。
元旦前召開了年終精益總結會，S總主持並聽取了精益經理的工作匯報。
S先生表示，雖然去年淨利潤達到近18%，但剔除匯率和原材料成本後，精益的貢獻不到2%，完全低於預期。
從財務報告來看，管理費用在總經營成本中並沒有大幅減少，年初倡導的管理效益沒有落實到位，也沒有取得良好的效果。
這家工廠沒有自己的銷售團隊，開源基本缺失，只能靠節流下功夫，凱叔在上一篇文章中說過，節流無非是降本增效。
乙個工廠要想降本增效，首先要分析成本結構，分析運營成本、管理成本和財務成本。
它們的重量是多少？ 每種成本的最大影響因素是什麼？
不要根據感覺開始乙個專案，而是用資料來說話。
對於工廠的運營來說，浮動成本主要是人工成本和材料成本，而人工成本是每單位產出所花費的勞動時間。
固定成本的提公升空間不大，所以工廠要想賺錢，提公升的方向就在生產力上，單位時間的產出越多，生產率就越高。
影響產量的因素有很多，如質量問題、生產中斷、技能熟練度等！
這些影響因素的佔比應該根據資料進行分析，而不是拍拍腦袋。
23年初，精益立案，提高生產力，卻選擇了成熟的生產線，顯然這個決定是錯誤的。
因為從資料分析的角度來看，影響生產力的根本不是這條線，而是另乙個原因。
最終，凱叔別無選擇，為了取得好成績，凱叔只能另闢蹊徑，公開修棧道，在黑暗中實施工程。
雖然結果不盡如人意，但目標實現了，達到了預期目標，沒有浪費精力，CEO也做出了明智的決定。
當乙個決策的方向不明確時，它只能依靠直覺，特別是因為這個決策的結果主要受到外部環境的影響。
為了應對環境的不確定性，堅持自己，需要更大的精神支援，否則很容易崩潰。
這也是大佬們比較迷信的原因，你看港企、台企都愛拜神，比如關公、媽祖。
也因為沒有明確的方向，對不確定性的恐懼，讓他們相信神靈，祈求神靈的保佑。
不是大陸公司大佬們不崇拜關公、媽祖，而是因為解放後，他們大肆打掃四舊，掃除一切牛鬼蛇神。
沒有這樣的文化土壤，但節日期間還是要做祖先祭祀活動，祈求祖先的保佑。 這些都是精神安慰活動。
公司破土動工剪綵，掛牌的鐘聲也與此類似，圖為吉利，一副美好的願景。
但是，如果決策有大量的原始資料，則可以對資料進行分析，而不是依靠直覺和拍拍腦袋。
在去開會的路上，S先生說，24年的精益專案有問題。
如果我說我想將交貨時間縮短 25 天，您設定了 25 天，那麼如果我說我想將交貨時間縮短 50 天，您會設定縮短 50 天的目標嗎？
你在對付我，不要對付我，必須自己考慮。
此刻，所有人都不敢回應。
在乙個工廠裡，每個人的工作都是和老闆打交道，這意味著工廠的管理存在問題，而這個問題的根源就是大家的工作都是膚淺的，不低頭。
這個問題可以使用 5 個為什麼分析方法進行分析。
為什麼我們都要和老闆打交道，老闆說的，就是它是什麼？
因為大家的建議或建議都沒有被老闆採納，甚至被粗暴地打斷。
為什麼不被收養，甚至被粗魯地打斷？
因為你不再被信任。
為什麼不值得信任？
因為你的大多數建議都是錯誤的或不準確的。
為什麼你的大多數建議都是錯誤和不準確的？
因為你沒有被調查過，所以你不是在實事求是。
沒有調查，就沒有話語權，沒有資料分析，你如何說服你的老闆，甚至用理性爭論。
如果你沒有理由爭論，你怎麼能體現出你的自信、勇氣和專業精神。
這些都是信任的基礎，而這個基礎的底層邏輯就是低頭，實事求是。
反之，這反之，會強化老闆的非人性化決策，因為沒有真實的資訊，老闆只能利用決策權來壓制下屬。
用決策權擠出資訊中的水，用結果來判斷績效。 效果好嗎？ 非常好！ 但這傷害了組織。
因為這個決定和結果是建立在猜疑和不信任的基礎上的，上級和下屬之間在博弈。
成本非常高，最終結果是老闆孤獨無助，經常感嘆下面有一堆公尺桶。
而下屬的感覺是老闆不講道理，任性，難以相處，不聽勸說，一意孤行。
組織長期的內耗會打擊士氣，最後大家都努力應付老闆，老闆高興，沒有人在乎工作好不好
乙個組織要想健康發展壯大，只能實事求是，實事求是，無論是領導者還是成員，都需要向遊戲低頭，當場取證。
關注凱叔，關注“爐邊隨筆”——打通底層邏輯，建立系統認知，提出問題，啟迪！
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