文字 |財經肖田.2024年初，立白科技集團創始人陳凱旋長子陳澤濱被任命為立白科技集團新任董事長。 14年前進入立白的立白二代掌門人，終於通過了父親多年的考核。 37歲時，他全面接管了立白。
陳澤斌還貼有“廣東好人”的標籤，*據悉，他“也是乙個熱心公益人士，扶貧扶貧、扶育教育、關愛兒童，帶領企業捐款5億多元”。
據立白官方介紹，2010年，陳澤濱“放棄了自己想走的藝術路，開始加入立白品牌部門”，也就是說，從上班的第一天起，陳公子平均每天至少捐出9%，持續14年78萬元——這估計是許多農民工的年收入。
這顯然是普通人“仰望”的“廣東好人”。
30年來，從乙個在夾縫中掙扎求生的小品牌，到本土日化領導品牌，從單一品類到多品類，從小洗到大洗再到大日化，再到今天的大平台......立白科技集團確實取得了一系列令人羨慕的成績。
資料顯示，立白在國內擁有8個主要生產基地和30多家子公司，洗滌劑銷量居全國首位。
1、全球第四，擁有“立白”、“好爸爸”、“藍天六碧志”等知名品牌，以及小白白、青衣、小姐小姐等前沿國產品牌，以及......尖端國產品牌
然而，俗話說，“創業難，保住企業也難。
在我國日化產品領域，當前賽道的市場競爭遠比立白之初更加激烈。
以洗衣市場為例，從洗衣粉到洗衣粉再到洗衣莢，一代又一代的新王者取代了老王者，寶潔、聯合利華等國際巨頭，藍月亮、傲苗等國產品牌都在努力爭奪更多的市場份額。
中國日化市場正迎來激烈的新變化，如何積極解決難題，交出高分答題卡，不僅給立白帶來了更多的考驗，也給新任掌門人陳澤斌帶來了更多的考驗。
1、一路跟風而不是一路領先“30年來，立白如何在激烈的市場競爭中脫穎而出？ 不久前，陳澤濱在接受新華網專訪時給出了乙個標準答案——“核心是創新”。 ”
在他看來，“父輩們在商業模式上有很多創新突破，比如我們是行業內第一家進行OEM生產的日化企業;在運營方面，我們率先“破局”，打破行業三角債務;在銷售方面，我們率先打造了“農村周邊城市”、“特許經營銷售”、“商會系統”等。 ”
客觀地說，立白之所以能夠取得今天的成就，就是因為這些行動。
比如立白剛成立的時候，窮又白的陳凱旋發現市場上的消費者搶購了比肥皂便宜好吃的洗衣粉，於是他通過“貼牌生產”，幾乎是“空手套白狼”賺到了第一桶金。再比如，為了避免國外品牌的直接競爭，他們選擇了娃哈哈、大理等決策，採取了從農村圍城的策略，在一隅布局了自己的營銷網路。
然而，梳理立白的歷史，發現立白這些所謂的創新中，缺少了最重要的環節：產品創新和品類領先。
縱觀洗衣日化市場，該行業經歷了從洗衣皂、洗衣粉到洗衣粉再到洗衣莢的四個階段。
在洗衣粉市場主導的階段，立白最為外界所熟知的，是邀請春晚小品演員陳培思拍攝“走私”洗衣粉的廣告。 “把衣服洗乾淨，不傷手”這句廣告語之所以能直接給立白帶來火，是因為陳凱旋對洗衣去汙成分的調整。
再比如，經過10多年的破冰，以洗衣莢為代表的洗滌劑產品高濃度成為大勢所趨，作為國外產品引入中國的洗衣莢有望成為主流產品。
近年來，立白在研究洗衣莢的“膜”在遇水時如何更好地融化的同時，推出了面向年輕使用者的立白品牌，獲得了一定的市場認可。
從表面上看，洗衣粉、洗衣粉、洗衣莢、立白都取得了不錯的銷量，算是成功了。 但從深層次來看，立白並不擅長“從0到1”的原創技術創新突破，因此很難打造出自己獨特的優勢，這為未來的發展埋下了定時炸彈。
在被矽谷創業者奉為“聖經”的《創新者的困境》一書中，作者克萊頓曾將創新分為持續創新和顛覆性創新，在他看來，持續創新解決不了企業長遠發展的根本問題，面對顛覆性創新，他們沒有反擊的力量。
以洗衣粉為例，藍月亮在2003年首次推出洗衣粉，雖然對前期還習慣使用洗衣粉、洗衣皂等產品的消費者影響有限，但憑藉對消費者需求和市場的敏銳洞察，堅持打造這個品類， 並最終在2008年推出旗艦洗衣粉，此後連續11年位居市場占有率第一。
根據招股書，截至2019年底，以洗衣粉為代表的洗衣清潔產品為藍月亮87做出了貢獻營業收入的6%，達到61%78億港元。 藍月亮也成為了“洗衣粉”的代名詞。
在與藍月亮在洗衣粉上的競爭中，立白儘管推出了多款產品，包括專注於香氛的高階清潔品牌立白大師香氛、健康潔淨天然殺菌洗衣粉立白衛士、專注於海洋偏微分方圓方程生物活性酶的立白皇家海洋精華洗衣德，但一直處於弱勢地位。
換言之，如果立白的後續策略在市場高速增長時期沒有不合適，甚至因為產品測試和市場教育的商業風險降低，立白可以通過不斷創新，迅速衝向與被模仿品牌相同的高度。 畢竟，這種方法路徑已經被娃哈哈、大理食品、孔師傅等多家休閒食品巨頭驗證過了。
但問題是，隨著外部環境和消費趨勢的變化，國內日化市場基本進入飽和期，可供消費者選擇的產品和品牌越來越多，立白的打法很容易失敗。
2004年是立白成為大型日化品牌的重要轉折點。
這一年，立白開始在全國範圍內拓展併購。 目前，立白擁有六大知名品牌：立白、藍天六字、和合寶貝、好爸爸、易樂源、清意。 然而，由於立白從來都不是創新的領導者，而是追隨者，這直接導致了立白的一些產品一直不受歡迎。
2、上任的陳澤斌在數位化再創業背後“虛擬與現實”的背後，應該解決如何讓立白從追隨者變成領導者的問題，但他的重點是企業的數位化轉型。
這與陳澤濱的經歷有關。
2010年，陳澤斌加入立白，在品牌管理中心實習，開始了基層培訓。 此後，他先後擔任品牌經理、副總經理、品牌中心總經理，並於2017年成為本集團首席營銷官，2019年出任本集團總裁。
多篇報道都提到，陳澤濱意識到數位化浪潮對未來傳統企業轉型公升級的重要性，因為他在早期領導了集團的電子商務領域。
他自己也不止一次提到，對外，數位化正在深刻改變消費者行為，重塑商業模式，推動企業適應變化。 在內部，數位化正在深刻地改變企業的運營方式，從流程效率到研發決策，從降低成本到提高效率。
因此，自2017年以來，立白進行了數位化轉型公升級，進入了戰略發展的新階段。 一年後的2018年，陳澤斌開始領導公司的數位化轉型，並提出了“1+2”戰略。
什麼是“1+2”戰略？ 簡而言之，就是用品牌主導的品牌集群，賦能資料中颱和業務中颱的發展，通過2B和2C兩大平台鏈結品牌所有者、製造商和服務消費者。
當然，在移動網際網絡時代，資訊傳播的路徑大幅增加，消費也進入了數字時代，這迫使企業從“以產品為中心”向“以消費者為中心”的時代轉變，否則就會被市場無情地淘汰。
對此，對於企業來說，如果不做數位化，就可能傾覆，如果做數位化，未來可能還有機會翻身。
但“數位化轉型”意味著組織管理層的改變，在這個過程中，戰略問題處於最前沿，因為戰略決定了企業的流程，而過程中的業務決策需要使用數位化資料。 因此，沒有明確的戰略，既不可能有成功的“數位化”，也不可能有成功的“轉型”。
公開資料顯示，立白的數位化轉型就是從過去的做產品、做品牌，到現在做產業、打平台，陳澤濱認為這是立白的一次再創業。
或許這也是立白試圖擺脫追隨者角色的一次嘗試。
但顯然難度不小。
因為在立白的這一戰略中，我們沒有看到立白過去是如何從“以產品為中心”轉變為“以消費者為中心”的。 事實上，立白的數位化轉型甚至強化了“以產品為中心”的理念。
以立白近年來的渠道變化為例——從2019年開始。 2021年，立白率先在行業內做抖音超級產品日，近兩年來，立白和抖音越來越受歡迎。
截至目前，立白的渠道主要分為三大版塊，除了重點建設天貓、JD.com、唯品會、蘇寧、拼多多等傳統電商渠道外。 小紅書和B站被布置為內容版塊，而抖音快手則被挑出來作為豆蓋版塊的重點。 就連陳澤濱也會時不時出現在直播間，帶貨，在短**平台上發笑話。
在這個過程中，很少能看到立白對當下前沿消費需求的洞察和思考，其中一些人只是利用主播和流量藝人的聯動來收穫銷量。
成為國際化企業是陳澤濱未來的奮鬥目標。 作為立白的新任掌門人，他肩上的擔子並不輕。
3、二代的囚徒困境 “做生意不能停歇，必須做乙個永遠保持活力、不斷吸收新知識、跟上時代發展變化的企業家; 我們要敢於嘗試新事物，勇於嘗試和犯錯，以開放的心態擁抱新的變化。 陳凱旋說。
1994年，陳凱旋和弟弟陳凱臣在租來的三個辦公室裡開始了他們的創業之旅。 通過借雞下蛋、打破行業三角債務、以農村圍城等一系列創新舉措，逐步在競爭中占有一席之地。
但現在陳澤濱的立碧，和父輩們抱著的立碧，卻大不相同。
一方面，受近年來能源和原材料供應衝擊的影響，以及勞動力成本的不斷上公升，日化企業成本不斷上公升，利潤空間不斷受到擠壓。
另一方面，在這個競爭激烈的日化市場中，無論是本土企業還是外資企業，都有很多品牌供消費者選擇。 消費者的需求是因為最初對產品功效的追求，對產品細分的多樣性，再到不同場景下不同人群的細分和個性化。
這一切也意味著，靠著原父“白天當老闆，晚上睡在地板上”的辛苦拼搏，很難在市場上取得成功，最終要靠前瞻性的高光和戰略選擇。
未來的市場不會因為你是第一代而持續成功，也不會因為你是第二代而仁慈。
作為“二代”，陳澤濱也意識到，他曾經說過，每一代人遇到的環境和挑戰是完全不同的，“一代創業有一代創業的難度，第二代創業有第二代創業的難度”。”
二代在第一代的基礎上創業，需要解決的就是在原有的基礎上進行創新。 這些挑戰既有現狀帶來的挑戰，也有未來的不確定性。 為此，他自詡為“企業頭號改革者”，希望通過“變革”，讓立白成為“世界知名品牌、百年立白”。
面對激烈的內捲，對於立白和陳澤濱來說，這是一條漫長的路，也是一條充滿挑戰的道路。