戰略規劃是乙個系統而龐大的工程，通常大中型企業都會找第三方諮詢公司幫助形成企業的中長期戰略規劃，筆者在與第三方諮詢公司打交道多年的過程中，也對戰略規劃的整個過程有一定的了解和細化。
除了繁瑣的分析工具和戰略規劃工具外，乙個完整的戰略計畫只需要分七個步驟完成。
戰略選擇的四個步驟：
1. 明確我們的目標和願景;
2、明確我們想參與的細分市場;
3、明確我們的業務體系和模式，以贏得競爭;
4.明確我們的資源和能力，以贏得競爭。
俗話說，不要打毫無準備的仗，好策略和壞策略的區別在於前四步不縝密，選擇比努力更重要，方向錯誤，所有的博弈都輸了。
羅蘭貝格在做諮詢專案時，經常使用“戰略規劃框架圖”，詳細說明了整個戰略規劃過程中需要做什麼。 它分為兩個主要階段：
戰略規劃過程。
第一階段是行業趨勢和企業資源能力分析。 聚焦巨集觀、中觀、微觀維度，洞察未來5-10年行業存在的機遇和威脅，梳理企業自身的資源和能力。 分析過程中可以使用PEST分析、波特五力分析和VRIO核心競爭力分析等戰略工具。
第二階段是制定企業發展戰略和實施路徑。 根據戰略之家的設計，首先確定企業的整體戰略目標和業務組合戰略，然後針對各業務線設計目標和戰略，最後為研發、生產、營銷等環節制定更詳細的戰略戰術。
第二階段除了完成中長期設計外，還應該確定一些戰略任務，這是公司未來必須打贏的仗，只有打贏了這些仗，公司才有可能掌握行業競爭的有利地位，占領戰略控制點，獲得源源不斷的收益和利潤。 因此，對於這些戰略任務，需要制定明確的行動計畫，給予資源傾斜，並幫助實現目標。
有了清晰的框架，戰略家在開始規劃時應該能夠事半功倍。
戰略規劃通常按照公司層面戰略、業務層面戰略和職能層面戰略三個層次進行
戰略屋模型1、公司層面戰略需要做好三個方面的洞察：外部環境洞察、內部核心競爭力洞察和外部最佳實踐洞察。 做完洞察後，篩選出多個發展方向供公司高層確認，最終形成公司的願景、使命、價值觀和中長期戰略目標。
公司層面戰略2和業務層面戰略需要以市場現有業務的表現為依據，分為搖錢樹業務、明星業務、瘦狗業務和問號業務，不同的業務需要分析自己的市場潛力，才能判斷未來四象限會發展出什麼軌跡。 在此基礎上，制定業務增長戰略，無論是有機的還是外生的。
業務層面戰略3和職能層面戰略需要立足於公司的價值鏈活動，明確公司戰略和業務層面戰略後，制定各職能板塊的中長期發展戰略。 特別是，與業務發展密切相關的人力、財務和物質方面需要精心規劃。
羅蘭貝格在職能層面做諮詢專案時，一般是在戰略規劃後向組織提出優化建議，使企業更好地承擔戰略，實現“成功=戰略*組織”的重要閉環。
基於戰略的組織設計過程主要有六種組織形式，企業應根據戰略規劃對組織進行更合理的結構調整。
第一種型別是專案團隊型別。 適合初創的網際網絡企業，這類企業的職能部門不是很成熟，企業80-90%的人員可能是專案開發人員，職能支援人員很少。 因此，根據專案劃分組織結構是合適的。
第二種型別：功能性。 這是中小企業最常用的組織型別。 根據職能分工，組織分為若干個中心部門，每個中心部門各司其職，按照部門職責和崗位職責行事。
第三種型別：矩陣型。 這是大型集團公司常用的組織型別。 當組織達到一定層次時，職能結構會制約組織的發展，降低組織的效率，因為有部門牆，部門之間、子公司和子公司之間、職能之間沒有圈子。 因此，矩陣組織可以在一定程度上緩解這類問題。
第四：流程化。 小型房地產公司適合工藝型別。 因為從徵地到施工申請，再到施工、營銷和交付，都需要乙個接乙個地環節，而且過程非常緊密，失去乙個環節會影響未來各種任務的發展。
第五：產品型別。 適合多元化發展的集團公司。 不同的產品線不共享功能，所以每個產品線相當於乙個業務部門，每個業務部門都很小，有各種機構。 這種型別的組織結構主要用於快速消費品和製藥行業。 例如，寶潔公司，如輝瑞等。
第六：區域市場客戶型別。 這種適合的業務在各個地區的發展是不同的，需要乙個地方、乙個政策地發展，所以根據地區劃分不同的組織架構，然後設計職能部門。 大型房地產集團一般採用這種結構，在全國設立多個城市公司或地區總部，負責當地的公關、開發建設和營銷推廣。 設計中心、工程中心、採購中心等一些公共職能部門設在總部。
六種組織架構 當乙個企業需要做戰略規劃時，一般是企業需要在發展或轉型上大踏步前進的時候，相應的組織架構會進行調整，但一切都不會分開，必須在以上六種架構中來回轉移，你怎麼看？
尋找戰略控制點非常重要和必要，戰略的本質是權衡取捨，因此找到乙個能夠保護公司利潤的戰略控制點本身就是乙個權衡的過程。 通過SWOT分析，結合內外部情況，諮詢公司建議企業優先抓好3-5個戰略控制點，建立差異化優勢和壁壘，避免陷入與競爭對手低價的陷阱。
戰略控制點型別根據戰略規劃的觀點和內容，開展戰略解碼工作，將相關SWOT分析、五力分析、乘積矩陣分析、安索夫矩陣分析等分析結果和建議整理成具有動態客體結構的高可執行性戰略舉措，如下圖所示。
分階段戰略舉措 至此，戰略諮詢公司對企業的戰略規劃工作已經完成。 不過，雖然這是第三方戰略諮詢公司工作的結束，但卻是甲方企業戰略管理的開始。
通常，企業在拿到諮詢公司的規劃報告後，應該在諮詢公司的協助下進行三項戰略解碼工作。
三個戰略的第乙個解碼是將戰略規劃解碼為戰略衡量指標和年度目標。
第二種解碼是將戰略計畫解碼為年度業務計畫。 在公司整體預算大綱下，通過與周邊部門的協調溝通，結合戰略規劃的戰略安排，實施來年的資金預算和人力調配，同時詳細分析和推廣具體的重大市場機會，確保行動和戰略的一致性。
第三，解碼是部門層面戰略的解碼和職位績效計畫的制定。 這是對組織戰略規劃和解碼內容到其所屬的下屬組織和基層崗位，並制定相應的PBC的過程。
在完成這三個戰略解碼之後，戰略計畫可以轉化為可以實施的切實措施和行動，以免被擱置。