作者丨袁來.
你好朋友。
看到這句話，我是新來的經銷商袁來。
兩天前，一些事情促使我寫了這篇文章。 一位作為會員的經銷商老闆給我發了一條訊息，問我最近閱讀了很多文章和資訊，解讀和分析了市場變化和趨勢方向。
對於當地經銷商的判斷，似乎沒有乙個太樂觀：沒有未來，沒有出路，我們必須被殺！
經銷商很著急。
無論是硬折扣業態的興起，還是連鎖超市的反應，矛頭都是針對去經銷商的。
另一方面，在一年前的各一線品牌經銷商年會上，他們都在強調：經銷商是品牌企業可持續發展的根基，要不斷賦能經銷商，扶持經銷商。
一線品牌要經銷商，連鎖零售要經銷商。 老闆問我，莊家會不會被殺我們是要有序地撤退，還是要繼續前進？
圍繞這位老闆提出的問題，談談未來和經銷商的出路。
荷官會被殺死嗎？
首先，給出觀點：不！
不會分析商業理論。 只要行業上下游供需之間的傳導成本不為零，就一定有地方經銷商的空間和價值。
當業內人士說“經銷商要被殺”時，我們需要澄清的是，這背後到底是什麼？
我的理解是：並非所有經銷商都會被殺，但有些經銷商會被殺。
那是什麼意思？當前的市場環境是股票競爭。 需求某種產品的消費者數量是相對恆定的，比如今天如果乙個消費者在商店貨架上買了蒙牛，他就不會選擇伊利。
在市場容量沒有變化的情況下，這是品牌之間對消費者的競爭。
反映在乙個市場上，本質上是蒙牛經銷商和伊利經銷商之間的競爭。 乳製品以及整個快速消費品行業都是如此。
當然，蒙牛經銷商不可能徹底殺掉伊利經銷商，因為品牌背後會有撐腰。 如果這個伊利經銷商真的不好，伊利也會再次支援乙個經銷商。
但如果把它放在休息的領域，當地的貿易格局可能會發生重大變化。
例如，在同一地區，經銷商A做億滋、旺旺、西之朗等，經銷商B做樂事、洽乾、大理等。
過去，AB的兩家經銷商做生意的邏輯是：你做你的，我做我的，各自做自己的蛋糕。 A做生意3000萬，B做生意6000萬，井水不干擾河水。
但是，在進入股票市場時，再加上連鎖超市品牌的直銷，零食大販搶奪下游門店，如果經銷商B只做以上幾個品牌，就不再可能實現銷售額和利潤增長。
當成本同時增加時，只有通過更多的品牌分銷、更多的店鋪貨架、擴大業務規模，才能保持穩定，提高人的效率和毛利。
至此，經銷商B搶奪經銷商A的生意開始了。
所以，我們說經銷商要被打死的時候，並不是因為硬折扣形式、社群等原因，直接殺了經銷商，而只能說會有影響和下降。
核心是：因為硬折扣來了，所以拿走了現有門店30%的生意。 你的同行，更好、更強大的經銷商，必須增加他們的資源來搶占剩餘的貨架，以確保他們業務的穩定性和可持續增長。
硬折扣形式搶走了30%的業務，而你的同行偷走了20%的業務，最終你無法生存。
當業內人士說：經銷商要被殺了。 其背後的本質是，乙個城市的經銷商和經銷商之間的競爭已經開始。
經銷商被殺，不是因為硬折扣或連鎖超市，而是因為你的經銷商同行為了保證自己生意的持續經營而無事可做。
經銷商集團將永遠存在，但對於單個經銷商來說，它不一定是存在的。
荷官要被殺了，不是外人想殺荷官，是你的同伴想殺你！
哪個經銷商可以堅持下去？
等以上邏輯清楚了，我們再來看看什麼樣的經銷商可以繼續工作。
我認為只有兩類：一種是以品牌為導向的經銷商，另一種是以零售為導向的經銷商。
以品牌為導向的經銷商，說白了，就是為上游品牌服務。 您賺取的是品牌分配給您的設計的毛利潤。
你管理得好，流程體系和業務激勵設計得好，利潤更高。 管理不好，人員磨外工，到期處理不及時，沒有獲得返利政策，利潤低一點（可能賺不到錢）。
上游品牌是指**命中**。
如果您不為 1 個品牌工作賺錢，那麼為 10 個品牌工作（獨家經銷商除外）。
例如，農夫山泉、青島啤酒、聯合利華、雲南白藥、海天等。 縱觀快消品經銷商領域，目前以品牌為主的經銷商。
隨著市場進入入貨階段，同行業經銷商之間的競爭愈演愈烈，對經銷商的要求也越來越高。 過去，日程安排活動和貨架展示都是由一線品牌完成的，但今天對經銷商的要求是——自己動手！
自己動手，不僅要向一線品牌展示自己的營銷推廣能力，還要通過對一線品牌的學習，賣出更多的二三線品牌，從而進一步提高銷量和毛利。
與以品牌為導向相比，以零售為導向的經銷商將他們的商業觀點放在商店和貨架上。 對於本地或區域連鎖超市系統，贏得或兩個類別的 12 個貨架並包機。
然後根據這個品類的貨架，對商品進行分組，根據低、中、高檔**皮帶，根據消費場景的功能劃分、規格、口味。 此時，經銷商應該是門店品類運營的專家。 本質是零售店制度下負責品類管理的採購人員。
對於中小型賣場和超市，休息、副食、調味品、日化，店內50%的品類都由我來決定。
事實上，大約有2000家當地中小商店為他們提供一站式商品**。 在模式上，我們稱之為B2B本地**連鎖平台提供商，本質上是本地中小店快消品買家。
是以品牌為導向的經銷商還是以零售為導向的經銷商？ 沒有對錯之分。
走品牌導向的路線，基於過去業務的慣性，可以使經銷商的業務更加穩定。 但以零售為導向的經銷商可以使我們的業務持續更長時間。
我們相信，無論未來市場如何發展，本地零售業都不會100%連鎖化、國有化或缺席。 只要本地零售存在，零售背後的**連鎖店就必須需要分銷商或平台提供商來服務。
有序撤退，還是繼續前進？
回到上乙個話題，莊家是有序撤退，還是繼續前行？
我發現回答這個問題相對簡單。 經銷商的角色必然存在，但顯然，競爭將變得更加激烈。
以前的經銷商只需要做好上游廠家經理和下游門店採購，關係好，生意自然會好起來。
但現在你身邊的同行經銷商，除了做關係，也會做管理、推廣、激勵。 這個時候，如果你不進步，不折騰，不學習，只是在辦公室裡，喝茶，打架**，在人際關係中走來走去，那肯定是不行的。
因此如果你想向前邁進，經銷商需要花費比以往更多的精力和時間，然後再考慮這項業務的專業性。 “為什麼商店沒有庫存？ 為什麼商店不增加庫存？ 為什麼商店不繼續進貨？ “而不是簡單地成為客人並建立關係。
回到經銷商老闆的角度來看，如果自己也到了退休年齡，二代就不是**了，也不想折騰。 手中的一線品牌，也是維穩的資源。 不急不投，也是有序撤退的一種方式。
如果你還想繼續實現個人或社會價值，為一路追隨你的員工謀求更多的物質利益，那就繼續往前走吧。 支援他們，投資他們，研究硬折扣，研究B2B，成為商店的品類運營專家，等等。
經銷商的未來還在，但我們要折騰，要進步，要學習！
我們認為，結合當前的環境背景，在2024年及以後，經銷商的工作重點是：生存並殺死你的同齡人; 走出去，開啟生存半徑。
當面對商業的迷茫時，向內看往往不太可能找到答案，反而會陷入更多的內捲; 向外看，從外部看更多優秀商人的思想和實踐，可能會給你帶來不一樣的啟發和思考。
2024年3月14日-16日，春糖大會期間，由新配電和周浦資料主辦的第二屆中國快消品分銷商大會將在成都舉行。
在本次會議中，我將使用：“城市x商貿流通業務發展模式”。希望能分享這個主題，給嘉賓們帶來更深刻的啟發。
3月15日，將舉行經銷商閉門非公開會議。 “與優秀商家一對一對話討論，分享經驗，挖掘商機，共商時代紅利。
同時，我們還將邀請16位全國標桿經銷商業主及相關行業高管，分享他們對經銷商業務的最新感受。 希望今天面對經銷商群體的強烈變化，我們能提供一些方向，樹立一座燈塔，至少讓經營方向不模糊不清！
第二屆中國快消品經銷商大會，既是一場知識、案例、方法的思想盛會，更是一場引領未來經銷商業務發展的大會！
今年的會議將圍繞以下主題展開：鏈條革命以3天為主題，主論壇、中國快消品硬折扣大會、中國快消品經銷商大會、10餘場分論壇和閉門交流會，【極致**鏈】品牌工廠首亮相，將與來自全國各地的數千家快消品品牌、經銷商、零售改革者、產業服務商相聚成都， 繼續燒腦筋，齊心協力，迎接挑戰與機遇、變化與出路的鏈條革命時代。
在這個鏈條革命的時代，乙個新的商業時代將誕生，希望每一位參與者在這波浪潮下仍然有一席之地，相信這將是一次值得的會議！
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