介紹數字經濟和技術的發展極大地改變了企業的商業模式。 當前錯綜複雜的巨集觀微觀環境，讓不少企業意識到“構建一流金融體系和金融數智化轉型”的重要性。 國資委提出，以“規範、精益、集約、穩、高效、智慧型”為龍頭企業，以數字技術與財務管理深度融合為抓手，構建世界一流的財務管理體系。 民營企業也在探索如何通過數位化、智慧型化轉型驅動產融融合，為企業創造價值。 高登團隊深入金融領域，對全國財務高管進行問卷調查和現場訪談，全面了解金融數位化、智慧型化轉型的現狀和趨勢。
調查內容來自：金融共享中心數智化發展現狀、數智化轉型發展目標、組織變革、人才重塑、科技創新、資料治理等維度的金融數智化轉型關鍵要素，洞察金融數智化改革所需能力，為更多企業集團財務管理者提供願景和洞察，實現數智化蝴蝶式轉型公升級。
近日，我們也有幸對雙亮集團首席財務官陳強先生、邁瑞集團首席財務官吳偉鵬先生進行了深度訪談（點選藍色部分檢視），了解了他們在金融數智領域的寶貴經驗和獨到見解。
本系列調研訪談，為我們提供了豐富的實踐經驗，深入剖析金融數位化和智慧型化轉型的方向，推動價值創造的核心機制，更好地推動這一變革，為企業在金融數位化和智慧型化轉型的道路上提供有力支撐。
高管的睿智見解引領財務轉型數位化、智慧型化轉型在金融領域的重要性凸顯，通過實現內部協同、提公升效率、深度融合業務，正在成為推動組織變革、釋放財務價值的關鍵要素。
問卷調查結果顯示，財務共享中心是大多數企業財務組織變革的起點（56%），其初衷已從起到控制作用和業務規範化逐漸轉變為整合財務資源（77%）。8%）和釋放財務價值（63%）。
調查還顯示，333%的財務高管認為，對資訊化和數位化的投資和支援是未來金融組織可持續成功的最關鍵驅動力。
在採訪中，陳強先生闡述了雙亮集團的數位化目標，旨在實現內部協同效應，提公升業務效率。
他認為，IT技術始終引領著金融領域的變革，數位化系統應該打破部門壁壘，實現快速協同。 強調企業要從流程驅動向資料驅動演進，數位化管理需要提高效率和效益。 他還指出未來，財務需要深度整合業務，為企業創造更多價值。數位化轉型使各部門能夠做出積極的改變，優化工作流程，實現高效靈活的組織運作，幫助企業全方位成長。
吳先生深入分析了財務職能的歷史發展，強調財務目前正在經歷從財務分析到財務驅動的關鍵轉變。 他明確表示，財務需要成為業務的擁護者和驅動力，並詳細討論了與其他部門協同效應、財務團隊重組以及與 IT 團隊合作在這種變革中的重要性。
此外，他指出它通過了數位化工具，財務不僅優化了業務流程，支援了決策，還提高了整體效率。採訪強調了財務部門整合資料、洞察力、商業思維和領導力的必要性，同時強調變革必須得到整體企業文化的支援。 
金融數智演進的多重領域：資訊化、數位化、智慧型化
金融的數位化、智慧型化轉型不是簡單的技術公升級，而是通常經歷的全面變革資訊化、數位化、智慧型化三個階段。 
金融資訊化的核心目標是利用資訊系統系統來鞏固和改進流程，提高經營管理效率。 這包括財務運營的自動化，包括會計、報告生成、付款處理等。
金融數位化強調資料技術在企業運營管理決策中的充分應用，培養和倡導金融資料人才“沒有資料，就沒有決定”。資料文化。 通過端到端、全流程的智慧型系統，財務人員可以高效地進行資料錄入和處理，從而做出判斷和決策，形成“資料錄入、資料處理、資訊判斷、結論輸出”的閉環體系。
金融智慧型需要更高水平的技術和演算法，應用自然語音識別、知識圖譜、機器學習等智慧型技術進行科學、有效的控制和智慧型分析，為企業經營管理決策提供更有力的支撐，幫助企業優化當前業務價值鏈和管理價值鏈。 
金融的數位化和智慧型化轉型是乙個漫長的過程，需要數十年的承諾投資。
以華潤集團為例，2008年啟動金融數位化建設，歷經12年的金融基礎設施體系和金融共享建設，終於在2020年完成金融資訊化，進入金融數位化轉型階段。 
金融數智：驅動企業價值創造的引擎
價值創造是金融數智化的核心。 在金融數位化和智慧型化轉型過程中，企業以資料為新的生產要素，以資訊系統和智慧型技術為載體，以財務管理為切入點，整合挖掘各類財務和業務資料的價值，加強財務工作在企業經營管理活動中的指導力; 幫助企業探索和構建價值創造新機制，提公升企業競爭力。
綜上所述，金融數位化、智慧型化轉型可以從多個維度推動企業價值創造：
1.技術更新和公升級。
作為數位化、智慧型化轉型的關鍵工具，科技實現了機器替代人力，提公升了金融工作效率。 一些標準化、重複性的財務任務，如資料採集、報表製作等，可以自動化，讓財務人員專注於更有價值的分析、控制和決策，促進財務工作從勞動密集型向知識密集型轉變。 這正是許多財務主管所強調的“技術在推動財務變革中的作用”。
2.財務管理角色的演變。
在數智化時代，財務管理者需要扮演企業“價值創造者”的角色，深度整合並精準分析各種財務和業務資料。 吳偉強先生指出，財務要從被動到主動，從反應到決策，為企業的業務發展和商業模式改革提供有力支撐。 這種資料驅動的價值創造角色將財務經理置於業務決策的最前沿，並成為變革和業務創新的關鍵驅動力。
3.組織運作方式的改變。
陳強先生認為，企業組織運作的關鍵是通過內外部的“快速協作”來提高效率。 金融數智幫助企業打通業務週期、管理週期、資料週期，縱向打破資訊壁壘，橫向疏通不同部門的資訊堵塞，實現戰略財務、商業財務與共享財務的分工合作，促進產財稅融合。 各個週期的整合，可以使大家對企業經營管理的全域性有更清晰的認識，為扁平化決策奠定基礎，進而帶來工作流程和組織運作模式變革的需要，優化內外部組織協同運作效率，重構企業價值鏈， 促進企業價值的長期增長。
金融數智時代的人才培養財務管理、商業金融、數字金融在各個方面引領轉型
在調查中，金融高管一致認為，產融融合程度和數智化水平將直接影響金融機構的能力和價值。 隨著產融融合的深化和數智化水平的提高，整個金融組織將從傳統的會計和簿記職能逐步演變為更加注重運營和價值創造的模式。 在這個轉型過程中，財務團隊經理、業務財務應用程式和數字財務建設者發揮著關鍵作用。
1.財務管理人才。
在金融數智化時代，財務管理人才作為組織領導者，在引領金融組織轉型中發揮著不可或缺的作用。
在訪談中，財務高管的核心工作不僅包括達成財務戰略共識和提公升領導力，更側重於基於數智化和提公升商業思維的財務轉型路徑的深入探索。 這使得財務管理從傳統的財務微觀到巨集觀企業，從企業內部到市場經濟外部，從企業後端到企業前端，始終立足當下，迎接未來的挑戰。 前瞻性的洞察力、統籌的規劃、紮實的財務專業知識和卓越的組織領導力已成為推動金融機構和企業快速增長的關鍵要素。
2.商業金融人才。
商業金融人才是數智化時代金融機構轉型的關鍵推動力。
為了實現財務價值的轉化，企業財務人才需要著力培養運營+金融應用能力，提公升其獨特的商業賦能素養。 財務管理職能正在從會計後演變為更具戰略性的“支援戰略、支援決策、服務業務、創造價值和預防風險”。 在這個過程中，財務高管們一致認為，具備金融、業務、溝通、分析等綜合技能的人才是財務價值滲透到中前台的關鍵基礎。 為了有效滿足這一需求，高登構建了基於金融BP五力模型的創新培訓體系，旨在幫助企業金融人才成為產融融合的領跑者和金融組織價值的建設者。
3.數字金融人才。
財務高管強調，數字金融人才需要著力提公升金融數智化專業技術水平，適應技術飛躍在推動數位化、智慧型化轉型中的作用。
他們不僅是技術人才，更需要轉型為懂業務戰略、財務管理、資料應用、技術架構、專案管理等方面的綜合性人才。 這種全面的能力轉型是金融數位化人才參與和引領金融數位化建設和組織轉型的基礎。 基於對數字金融人才的深度培養**，Gordon構建了以金融BI實施應用為核心的培訓體系旨在實現金融數位化人才個人價值最大化，賦能金融數位化建設和金融機構轉型。
現階段，不少企業對於金融的數位化、智慧型化轉型，已經從“知之甚少”慢慢發展到“有成效”。
金融資訊系統建設勢頭強勁，但技術並不是數位化、智慧型化轉型的核心。 由於缺乏與企業戰略的緊密結合，忽視了“數位化文化”建設和資料管理人才的培養，忽視了內部機制和制度的建立，許多企業只停留在“資訊化”層面，無法成功邁向“數位化”和“智慧型化”，從而未能充分發揮金融數位化和智慧型化轉型在企業中的支撐作用發展和價值創造。
結論
在數位化、智慧型化的財務轉型過程中，我們見證了技術的快速公升級、財務管理角色的演進、組織運營模式的全面轉型。 調查和訪談的結果凸顯了數智化提供的全方位增長機會，凸顯了產融融合和數智化對金融機構能力和價值的關鍵影響，以及核心人才發展在這一過程中的關鍵作用。 金融數位化、智慧型化轉型不僅是引領企業走向未來的關鍵一步，也是構建企業價值創造的堅實基礎。