本文作者為徐本良（上海市卓越公益評價中心理事長）。
當前，我國社會組織已進入高質量發展的新階段。 三年的疫情也給社會組織帶來了新的挑戰和問題。 社會組織如何生存？ 活得好嗎？ 這是社會組織發展中始終存在、亟待解決的問題。 只有生存好，生活好，社會組織才能高質量發展，才能在國家治理體系和治理能力現代化中發揮積極作用。
著名管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）非常重視社會組織的發展，他認為，由於社會組織的“利潤”底線，因此更需要加強管理。 我想，如果德魯克今天還活著，他會向中國社會組織提出以下12條建議。
1.有明確的使命
沒有乙個組織是為自己而存在的，它的存在是為了為社會做出貢獻。 社會組織的存在是為了使命。 仔細思考並正確回答您的機構存在的原因和原因。 為組織定義明確有效的使命。
德魯克指出：“設定乙個明確的目標，對未來有乙個廣闊的願景。 領導者必須確保組織中的每個人都牢記自己的使命。 如果你不這樣做，你就不會失敗。 ”
2.需要有乙個有效的治理結構
社會組織要高度重視治理，建立健全有效的治理體系，充分發揮董事會的作用，確保組織使命的實現和良好的信譽。
德魯克指出，“非營利組織需要有乙個清晰有效的治理結構。 他們必須認真對待治理問題，努力建立良好的治理結構。 非營利組織需要擁有強大、負責任的治理機構，負責組織的使命、運營結果、資源分配和生產力，以及履行這些職責的明確流程。 它們需要有效、有力、有針對性的治理機制和明確的治理結構。
以上道理是不言而喻的，沒有人會反對。 但非營利組織很少傾聽，更不用說採取行動了。 ”
3.要靠結果，立足社會
社會組織的存在是為了結果。 乙個社會組織的結果不在於它開展了多少活動並為各方服務。 結果是服務使用者的變化和利益，這是外部的。 沒有結果，社會組織就沒有價值，也沒有存在的理由。
德魯克指出，“多年來，大多數非營利組織都認為，只要有善意就足夠了。 然而，今天，我們都敏銳地意識到，由於非營利組織沒有明確的績效標準，我們必須更加注重管理，必須將紀律觀念深深地嵌入到組織的使命中。 我們必須學會充分利用手頭有限的人力和財力資源，以便能夠最大限度地利用這些資源。 我們必須考慮乙個問題，即我們的組織所追求的結果究竟是什麼。 ”
4.社會組織昨天不得不放棄
創新是有計畫的放棄。 只有有計畫的放棄才能真正將有限的資源用於可以使用結果的地方。 請仔細梳理組織現有的專案和業務，放棄沒有需求、沒有優勢、沒有結果的專案和服務。
德魯克指出，“對於乙個非營利組織來說，拋棄舊的東西尤為重要，因為它相信，而且必須相信，它所追求的東西的合法性。 這使得創新變得非常困難，因為創新的第乙個關鍵是願意拋棄舊業務，以便為新業務留出空間。 醫學界有一句老話：如果你不能擺脫廢物，你很快就會被淹沒在你自己產生的廢物中。 此宣告適用於所有組織。 但是，對於乙個非營利組織來說，放棄你所做的事情是非常困難的，特別是如果你相信一項事業的目的。 ”
5.改變你的思維方式
動盪時期最大的危險不是動盪本身，而是事情仍在按照過去的邏輯進行。 要摒棄陳舊錯誤的觀念和思維方式。
德魯克指出：“那麼未來最大的挑戰是什麼？ 我是一名年長的顧問，我的回答非常個人化。 我發現，對於我的客戶來說，無論他們是營利性還是非營利性，最困難的事情就是改變他們的心態。 最困難的問題不是技術，也不是經濟形勢，而是改變他們的思維方式。 ”
6.有必要使資金多樣化
社會組織應盡快改變單靠資金購買服務、單一資金渠道的局面。 要大力拓寬資金渠道，實現資金多元化。
德魯克指出，“我們需要做三件事才能使非營利組織的潛力成為現實。 首先，具有一般管理水平的非營利組織在自我管理方面必須與管理良好的非營利組織相提並論。 其次，非營利組織必須學會如何籌集資金。 最後，我們需要 ** 和 *** 轉 ** 度。 ”
7.要提高學習能力
當今世紀競爭的本質是學習能力的競爭。 應對挑戰的根本方法是提高學習水平。 要打造學習型社會組織，提高機構和個人的學習能力，才能在競爭中立於不敗之地。
德魯克說：“個人、組織、行業和國家獲取和應用知識的能力將是確保職業發展機會和賺錢、幫助組織提高績效的關鍵競爭因素，甚至可能關係到組織的生存以及行業和國家的利益。 知識社會將不可避免地變得比我們目前所知道的任何社會都更具競爭力、更激烈，原因很簡單，知識無處不在，隨時可用，沒有理由不能做好。 未來，只會有無知的國家，不會有“窮”的國家。 任何型別的公司、行業和組織都會面臨同樣的情況。 個人也不能置身於世界之外。 ”
8.要從管理中謀取利益
當前，社會組織的一項重要而緊迫的任務是系統地學習社會組織管理知識，提高機構管理能力。 向管理層求效益，從管理中求生存、向發展。
德魯克指出：“在我們看來，發達國家在21世紀保持增長勢頭的部門將不是'企業'，即有組織的經濟活動，而很可能是非營利性社會部門。 同時，這些部門也是當今最需要管理的部門，通過實施系統化、有原則化、理論化的管理，這些部門可以在最短的時間內實現最大的績效。 ”
9.關注機會
要以問題為契機，以痛點為出發點。 在未滿足的需求、未解決的問題上為您的組織尋找機會。 想想大流行後的世界將為您的組織帶來哪些機遇？ 確定至少乙個屬於您組織的機會，並將其轉化為行動。
德魯克說：“我們社會的需求——世界上三分之二的貧困地區需要快速的社會和經濟發展，大城市的需求，環境的需求，教育和醫療保健的需求——這些都是企業和企業管理者的社會創新機會，也是未來企業家的機會。 從而對管理知識、技能和績效提出了新的挑戰和要求。 ”
10.將員工培養成創業型和專家型人才
將“讓普通人做不平凡的事情”作為組織的目標。 員工是社會組織最寶貴的資源。 社會組織的員工是知識工作者，他們不是“下屬”，而是“合作者”。 要把員工培養成創業專家人才。
德魯克指出：“任何沒有開拓創新精神和企業家精神的企業或非營利組織，很快就會被社會淘汰！
11.領導者需要成為變革的領導者
在乙個充滿變化、動盪、不確定性和複雜性的社會中，領導者的首要任務是保證組織的生存能力，確保組織結構穩固穩固，確保組織有能力承受突如其來的衝擊，適應突如其來的變化，充分利用新的機遇。 這就要求領導者主動尋求變革，並以引領變革為己任。 創造未來的風險很高，但不創造未來的風險更高。
德魯克指出，“任何組織（企業、大學、醫院等）都不能倖免，除非其使命是引領變革。 在結構調整的浪潮中，唯一能生存的，就是變革的領導者。 ”
12.對“局外人”的意見和建議持開放態度。
乙個社會組織的負責人要善於“借用外部大腦”，就需要找到乙個稱職的外部顧問或專家，聽取他的建議和意見，幫助組織做出有效的決策和管理，保證組織的健康可持續發展。
德魯克指出：“處於新業務發展階段的企業家非常需要來自外部的客觀見解和獨特建議。 創始人真的需要乙個可以與他討論基本決策並傾聽他們的人。 這種人，在企業內部很難找到。 作為企業創始人，您應該對來自外部的批評和挑戰持開放態度，因為他們對企業的未來需求和您自己的專業知識持開放態度。 局外人應該向企業創始人提問，並測試他所做的決定。 更重要的是，他們應該繼續推動創始人以市場為中心，在財務上具有前瞻性，並建立一支有效的高層管理團隊，以滿足新業務的長期生存需求。 ”
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