很多HR朋友都在關注人的效率，但是大家關注人的效率的方式一般都非常有限，無非就是把自己企業的各種人力效率指標計算出來，然後與自己的歷史水平進行對比。 對比的結果也很容易解釋：如果人力效率提高了，那一定是好生意或者是好人力資源工作; 如果人力效率降低，一定是遇到了當前的業務發展困難，必須賦予人力資源部門更大的管理許可權。
坦率地說，我們遇到的超過 90% 的公司（也許我有點保守）使用這種方式來展示和解釋他們的人性效率。 在宣告的末尾，通常會加上一句話：“我們長期開展人力效率管理工作，我們的人力效率非常好。 “當我們聽到這樣的話時，我們通常會笑，不會繼續談話。 為什麼？ 因為每個人的“坐標”都不一樣，所以沒有辦法討論它們。
要談人類效率，就必須要有基準資料，而不僅僅是看自己的資料。 如果你閉門造車地看自己，你可以形容自己很好，但那種自我祝賀是沒有意義的。
如果乙個企業想要客觀地評估人的效率，就必須參考行業資料。 在這裡，我們通常以市值排名靠前的公司為例，它們代表了先進的生產力，並且它們的資料更有意義。 一方面，將整個行業樣本都納入其中顯然是不現實的，另一方面，先進的標桿是行業發展的驅動力。
以下行業資料具有參考意義：
1、行業標桿企業人力效能的靜態水平如何，高、中、低人力的分布結構是什麼？ 如果我們認為人的效率代表了企業的競爭力，那麼，請計算一下你的企業的人力效率，並在行業內進行比較，看看你是否處於領先地位，你是否達到了基本競爭力的要求。
2、行業標桿企業人力效率動態水平的總體趨勢是人力效率是提高還是下降。 有的企業說，人力效率的下降是行業因素，不對，整個行業沒有下降，或者行業下降了10%，而你們公司下降了30%，這能稱為行業因素嗎？
3.在行業標桿企業中，哪些人力效率指標在競爭力上拉開了差距。 拉出人均收入、人均利潤、勞動力成本生產率、勞動力成本回報率等指標的分布結構，我們很容易發現，在不同的行業中，有些指標與每個人相差不大，但有些指標卻相差很大。 乙個行業必須有頭部，而頭部企業無法開啟指標缺口，這很可能表明這是行業的現狀，難以克服。 關注這樣的人類績效指標沒有多大意義，讓他們不落後就足夠了。 但是，有些指標容易拉大差距，這是企業效率的關鍵，作為關鍵的人力效率指標必須予以重視。 相比之下，很多企業都計算了一系列的人類效率指標，並挑選出最好的指標來呈現，這難道不是自欺欺人嗎？
4、重點標桿企業人力效益發展路徑。 重點標桿企業之所以成為標桿，就意味著它們的發展歷史具有代表性，其人力效益發展歷程自然具有代表性。 換句話說，如果你再做別人的試卷，你可能拿不到別人的成績。 因此，人們可以深入分析人們犯過哪些錯誤，有過哪些經驗，然後作為自己實施人力效率管理的參考。
5、行業標桿企業財務效益指標。 很多HR人不明白，人的效率指標不是孤立的，它們影響著財務效率指標，也受到財務效率指標的影響。 因此，要分析人的效率，我們不能只看人的效率，乙個企業在銷售、管理、研發等費用上的生產比例，大大揭示了人效的前景。 人的效率管理是量身定做的，設定的目標要讓人“跳起來摸摸”。 如果說企業的財務效率水平本來是行業的下游，卻還是強行要求人的效率水平達到行業的上游，說實話，這有點無厘頭。
茂盛諮詢一直專注於人力效率管理領域，我們也知道資料是人效的靈魂。 人的效率已經成為當前人力資源工作的第一主題，有專業追求的HR必須掌握人的效率資料，這是不爭的事實。