對於當今的民營企業來說，最緊迫的問題是什麼？ 也就是說，從虧損轉為盈利，甚至從多年的虧損狀態達到利潤平衡。 要知道，如果一家公司不能解決盈利問題，只依靠現金流支援，結果可想而知。
經營企業就像打一場沒有火藥的仗，績效的關鍵衡量標準是績效
在當今的商業環境中，如果一家私營公司未能實現業績增長，它很可能是不可持續的。 要知道，好的業績會帶來好的利潤，好的利潤會幫助企業持續盈利，建立長久的事業。
績效不僅僅是一種評估手段，它是乙個完整的迴圈過程，包括價值創造、價值評估和價值分配。
核心在於：在戰略層面，在組織層面，激發員工活力，正確設計激勵機制。
在實踐中，如果我們想將我們的戰略付諸實踐，我們必須確保我們的戰略不是一座城堡。 為此，您需要向您的團隊提出四個簡單的問題：
首先，我們的目標是什麼？ 具體來說，我應該怎麼做才能實現公司的整體戰略？
第二，我們的行動計畫是什麼？ 我們如何一步一步地到達那裡，我們應該在每個階段實現什麼？
第三，如何評估進展和效果？ 我們是否按計畫行事，結果如何？
四、有哪些激勵措施？ 做得好與不好有什麼不同的反饋或獎勵嗎？
今天，讓我們專注於動機。 歸根結底，激勵是關於激勵人們實現他們的目標並將我們的戰略願景變為現實。
根據美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯（William James）的研究，員工激勵領域的現狀表明，傳統的時薪制度只能調動員工20%-30%的潛力。
然而，通過適當的激勵措施，員工有可能將他們的工作能力提高到 80%-90%，顯示出高達 60% 的潛在績效提公升。。這表明有效的激勵措施可以顯著提高員工績效。
需要注意的是，激勵與獎勵不同; 它包括積極的和消極的激勵。
管理界有一句格言：
“只有沒有懲罰的獎勵才是虛假的管理，只有沒有獎勵的懲罰才是管理不善，無論是獎懲都不等於沒有管理，獎懲都是真正有效的管理。 ”
在實施激勵措施時，重要的是要考慮員工的需求和期望以及不同激勵措施的適用性。
企業激勵問題
在激勵方面，許多公司實際上採用了沒有達到預期結果的方法。
一家民營企業的負責人向我表達了他的擔憂：
公司請了一位副總裁搞了一套激勵計畫，並實施了員工收入，但公司業績不僅沒有上公升，反而下降了。
在了解了公司的激勵計畫後，我發現這其實是一套變相的加薪計畫。 當然，工資增長並不壞，但如果激勵不能帶來績效提公升，只會帶來乙個結果，激勵成本會上公升，企業利潤會下降，企業將無法長期持續下去。
後來，另一家類似的民營企業也嘗試了類似的激勵措施，但由於缺乏明顯的效果，企業主不得不回到只提供基本工資的模式，結果可想而知。
從事人力資源工作的人很清楚，按績效計薪的目的不僅是為了獎勵績效，也是為了調整薪酬結構，以適應勞動力市場的動態和通貨膨脹的影響。
僅僅提供基本工資並不能真正激勵員工工作。
因此，不建議談論激勵措施。 我們必須認識到，大多數員工可能缺乏在不改變當前工資水平的情況下提高績效的動力，只有少數優秀的員工才能繼續努力工作。
在我國，很多企業在激勵機制設計上過於依賴獎金和績效工資，導致資本、勞動力、管理和技術要素的分配沒有得到充分優化。 一些公司選擇保持員工工資不變，並設立績效獎金。 然而，這種做法存在兩難境地：如果績效獎金定得太低，對員工的激勵作用有限; 如果設定得太高，企業需要承擔更大的成本。
此外，公司有時不敢設定過高的績效標準，主要是因為擔心影響招聘。
如果基薪進一步降低，招賢納士的難度會更大。 對於員工來說，只要能保證底薪，就很難追求更高的績效。
2.單一激勵方式有弊端對企業的激勵措施不應侷限於單一方法。 根據馬斯洛的需求層次理論，企業應該從生理、安全、社會化、尊重和自我實現等方面考慮員工的需求。
因此，採用單一激勵措施可能會帶來許多問題。
首先，單一激勵方式存在時效性問題。 這和藥物**差不多，比如感冒時吃感冒藥，其效果可能只持續一兩天。
一旦過期，效果就會消失。 同樣，獎金或加薪等激勵措施可能只持續 1-2 個月或更短的時間。 因此，長期依賴單一激勵可能無法達到可持續的激勵效果。
其次，單一的誘因可能導致耐藥性。 例如，過度使用青黴素等藥物會導致體內耐藥性。
同樣，頻繁使用相同的激勵措施可能會降低有效性。 員工在工作中往往依靠基於績效的薪酬來激勵，他們可能會逐漸適應並認為這是理所當然的，導致激勵效應逐漸減弱。
此外，激勵措施也存在誤解，即認為單一的激勵手段是靈丹妙藥。 這種思維方式和行為會導致忽視員工的不同需求以及由於性格差異而導致的激勵需求的變化。
因此，企業對人的激勵不應只採取單一的激勵手段，而應採取一套綜合的激勵策略。 只有這樣，才能滿足員工的多樣化需求和期望。
應用理論工具為企業做激勵
為了理解激勵的綜合應用，讓我們首先看一下公司用於實施激勵的理論框架：馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論和奧爾德弗的ERG理論。
1. 馬斯洛的需求層次
根據馬斯洛的理論，人類的需求遵循五個層次：生理、安全、社會、尊重和自我實現。
只有當較低層次的需求得到滿足時，人們才會追求更高層次的需求。 該理論為分析個人需求提供了一種精確的方法。
通過對員工需求的準確分析，管理層可以採取有針對性的管理措施，實現管理效率的提公升
2. 赫茨伯格的雙因素理論
赫茨伯格在1959年提出的雙因素理論至今仍對企業管理領域產生深遠影響。 該理論將工作條件分為兩類：健康因素和動機因素。
健康因素涉及公司政策、薪酬福利、物質條件、管理制度和人際關係。 雖然改善這些因素可以有效地消除員工的不滿，但僅靠它們不足以激勵員工並激勵他們工作。
激勵因素側重於工作成就感、價值認可、具有挑戰性的任務、成長機會和獎金。 只有當激勵因素得到優化時，員工才能感到滿意，並表現出更大的工作動力
在企業管理實踐中，許多企業領導和管理者將雙因素理論融入到日常管理活動中，如通過豐富崗位、擴大崗位、彈性工作時間等手段，進一步激發員工的工作積極性，提高勞動生產率。
3. Alderfer 的 ERG 理論
根據 Alderfer 的 ERG 理論，人類生活中有三個核心需求：生存、人際關係和成長。
生存需求滿足人的基本物質條件，對應馬斯洛的生理和安全需求。 關係需求涉及個人在生活和工作中建立和維持的關係，這與馬斯洛對歸屬感和尊重的需求相呼應。
成長需求側重於個人發展和潛能發展，這與馬斯洛的尊重和自我實現需求是一致的
需要注意的是，多種需求可能同時存在。 當需求基本得到滿足時，其強度不會降低，反而可能會增加。
如果更高層次的需求受到挫折，個人可能會轉向滿足較低層次的需求。 因此了解和滿足個人的核心需求對於幫助促進個人的心理健康和全面發展至關重要
綜上所述，為了保證激勵方案的有效性，組織在規劃激勵措施時應深入了解員工的個人需求，並關注員工在職業發展各個階段的期望變化。
通過應用上述理論和方法，組織可以更準確地把握員工的多樣化需求和期望，進而設計有效的激勵策略
如何做企業激勵？
在激勵理論與企業實際執行深度結合的過程中，我們可以明確地將激勵策略分為文化激勵和機制激勵兩大類。
文化激勵
所謂文化動機，是指基於使命感、追求夢想和價值觀認同的內在驅動力。 以《西遊記》中唐僧西天學經的壯舉為例，他的行為不是出於名利，而是內心深處對自己使命和夢想的堅守
當乙個企業發展到一定階段時，領導者和管理者所表現出的自我激勵，源於根深蒂固的信念、理想或價值觀。
機制激勵
華為、騰訊等知名企業之所以受到青睞，不僅是因為它們提供的豐厚薪酬待遇，還因為它們建立了一整套激勵機制。
該機制的核心可以概括為三個要素：經濟獎勵、社會尊重和職業發展。這些因素是外在激勵，而不是文化激勵，因此它們也被稱為外在動機。
首先，有競爭力的薪酬方案是員工激勵的基礎。 基層員工加盟公司的初衷是為了謀生，最直接的動機是追求更高的經濟收入。
通過提供有吸引力的薪酬水平，公司使員工在獲得令人滿意的經濟回報後更有動力為公司創造價值。
其次，社會尊重和榮譽感是員工激勵的重要組成部分。 除了金錢獎勵外，員工的出色表現還應得到榮譽和尊重。
目前，很多企業在文化建設中倡導公眾認可，並設立銷售冠軍名單或優秀員工名單，以表達對員工的充分尊重和認可。 關注員工的精神需求，通過表彰、組織活動、提供良好的工作環境，讓員工感受到自己在企業中的價值。
最後，職業發展機會是釋放員工潛力的關鍵。 長期在公司表現良好的員工，應該有晉公升的機會。
公司需要為員工提供公平的晉公升途徑，並看到職業前景。 這有助於激勵和激勵員工在工作中投入更多精力。
綜上所述，經濟回報、社會尊重和職業發展相輔相成，共同構成了公司激勵員工的核心框架。企業要善於利用這些激勵要素，激發員工潛能，進而為企業創造更大的價值。
綜上所述，文化激勵和制度激勵就像人的腳，兩者都是不可或缺的。如果只依靠機制激勵，可能會導致員工唯利是圖、肆無忌憚; 反之，如果只有文化激勵，沒有物質獎勵，可能會被視為空談，被員工質疑。
2、建立企業激勵體系
建立激勵體系有三個關鍵：
取向
在企業管理機制的設計中，定位問題非常重要。 定向，即明確的鼓勵和反對的行為，決定了管理機制的正確性。 只要方向正確，即使有些事情看起來不專業或微妙，也可以被認為是正確的
反之，如果引導錯了，管理機制再專業、再精細，也會偏離正軌。
在薪酬體系和激勵體系方面，應將服務成長和激勵作為核心導向。 如果激勵措施不能推動增長或激勵員工，就會出現問題。
例如，在華為的企業文化中，被派往困難地區工作的員工享有更多的晉公升機會和股權激勵。
2002年，一位年輕的華為同事拒絕被派往非洲，因為他擔心自己的職業前景。 這個例子突出了定向在企業管理中的關鍵作用。
因此，定位問題是企業管理機制設計中的首要問題，也是一切工作的出發點和基礎。 正確的方向可以確保業務朝著正確的方向發展，而錯誤的方向可能會導致整個業務偏離軌道
原則
在原則上，要進行多維度的深入分析。 以銷售人員獎金設計為例，提出了門檻、上限、加速、減速或統一支付的原則。
首先，閾值設定。 為了保護公司的運營成本，有必要設定乙個最低的績效完成率。
第二，上限設定。 在考慮業務形態、行業趨勢、市場狀況等因素後，明確獎金支付的百分比，並設定限額和最大值。
第三，加速、減速或以恆定費率支付。 加速支付鼓勵高績效，並表明公司願意支付更多費用; 放慢付款速度以控制成本; 分層支付簡明扼要，但避免主觀操縱績效。
例如，華為提出的輕鬆工作和輕鬆工資的提議被視為一項原則。 在這種情況下，我們可以關注以下原則：激勵制度的核心原則，即高目標、高績效和高回報。試想一下，如果我們採用低目標、低績效、高回報的模式，這在短期內可能是可行的，但從長遠來看，它將是不可持續的，競爭對手可能會逐漸佔據上風。
此外，低目標、低績效和低回報同樣不可取。 在這種情況下，最優秀的人才可能會選擇離開。
因此，只有高目標、高績效、高回報才能形成正迴圈，這是激勵制度的核心原則
機理組成
一是總承包機制。
在薪資管理中，交鑰匙機制是關鍵管理方法。 以華為為例，公司淨利潤從1億增長到4億，員工收入保持2億。 如果增加到6億，則員工收入將調整為3億。
合理的薪酬有助於實現公司的可持續發展，解決價值邏輯問題，緩解勞資矛盾。 交鑰匙機制是實現這一目標的有效工具。
交鑰匙機制的核心優勢在於，它不僅促進了公司的成長，而且引導公司提高了效率。 通過合理的薪酬安排，激勵員工工作，提高工作效率。
二是進展機制。
晉公升機制的核心思想是，績效評估應以持續改進為基礎。 這不僅需要比過去的表現有所改進，還需要在行業內、競爭對手和同事之間加快發展步伐。
通過制定明確的比較標準，我們能夠確保我們的服務增長目標得以實現。
在進行績效考核時，一定要確保價值的分配促進價值的增加。 基於基準改進的原則，價值分配應遵循價值邏輯。
第三，擠壓機理。
在績效管理領域，員工通常採用正態分配機制進行分類，即分為優秀人員中前20%、一般人員中間70%和待提拔人員後10%。 對於底層10%的員工，我們可能不得不實施減薪或取消措施。
正態分佈機制的存在與森林生態平衡原理相似。 如果沒有捕食者的追捕，原本強壯的熊會變得懶惰，體重增加，最終失去戰鬥力。
同樣，如果組織中沒有這樣的機制，那些已經在高層表現的員工可能會變得懈怠，不那麼專注於業務和鬥爭。
第四，公平機制。
在激勵良好表現的同時，確保公平性也很重要，以免分散團隊的注意力。 對公平的考量主要分為外在公平和內在公平兩個層次。
外部公平性主要涉及與行業標準和競爭對手的比較，以確保薪酬和福利具有市場競爭力。
內部公平涉及更複雜的問題，包括新舊業務、成熟和成長中的業務、新員工和現有員工的薪酬待遇以及前台和後台之間的公平感。
3. 綜合激勵措施
為了解決激勵問題，避免單一激勵模式的弊端，我們必須採取多種激勵方式相結合的策略。
這裡所指的組合主要表現在三個方面：
激勵目的的多樣化組合
首先，實現業績增長。 通過增加收入、降低成本、增加利潤、加快收款速度、減少庫存和增加現金流來實現您的目標。
第二，改變行為。 對於不同的業務人員，激勵機制的側重點也不同。 例如，可以根據客戶退貨、消費頻率和客戶單位價值來區分對銷售代理的激勵。
最後，鼓舞士氣，吸引人才。 激勵措施應考慮許多因素，例如吸引行業人才、留住頂尖員工和激勵年輕團隊。
激勵人們實現多元化
為了充分激勵員工，企業必須深入分析勞動力的構成。 從60後到70後，再到80後、90後，我們針對不同年齡段的人制定了相應的激勵策略，深知年輕人的價值觀會因為個體差異而大相徑庭。
例如，一些員工出生在貧困家庭，他們的主要目標是維持生計和養家餬口。 其他人來自富裕家庭，他們選擇工作是為了實現個人夢想和追求價值觀。
多樣化的激勵組合
激勵措施就像戰爭中的武器，種類繁多。 遠距離進攻時，弓箭是最佳選擇; 在肉搏戰中，劍更有利。 同樣，激勵措施的選擇取決於情況和需求。
有效的管理不能僅僅依靠獎懲，過分強調任何方面都會導致不良後果。
真正的管理要有獎懲兼備，這樣才能激發員工的積極性，促進企業的持續健康發展。
如何驗證激勵措施的有效性？
要判斷乙個企業激勵機制的效果，我們可以從公司員工是否被啟用入手，具體有三個方面。
1. 從員工意願的角度出發
首先，觀察公司員工的步態。 如果企業員工心情匆忙，步伐有力，則表明他們熱情、積極主動、高效。 相反，如果員工行動遲緩，則表明他們的工作積極性較低，缺乏緊迫感。
其次，看中層管理人員的會議表現。 在員工工作意願較強的組織中，中層管理者會在會議中表現出積極的討論氣氛，大家暢所欲言，共同為企業的發展貢獻力量。
然而，在員工不太願意工作的公司裡，會議往往成為老闆的獨角戲。 當員工避免談論工作改進時，他們更專注於推卸責任。
第三，注意高層的話語重點。 在員工積極性高的組織中，高層管理者往往面向未來，具有前瞻性思維，並勇敢地面對未來的挑戰
在員工不太願意工作的組織中，高層管理者往往沉溺於過去的榮耀，缺乏對未來的規劃和願景。
通過對以上幾個方面的觀察分析，我們可以初步判斷員工的整體工作意願和積極性。
2、從員工能力角度看
員工能力評估是確保企業高效運營的關鍵部分。 員工能力分為兩類：顯性和隱性。
顯性能力是員工所表現出的技能和經驗，可以通過他們過去的表現、當前的表現和未來的發展潛力來評估。 對於新員工或已經換崗的員工，通常採用未來法進行評估，即他們未來是否能勝任本職工作
隱性能力主要包括員工無法直接表現出的個人特質和潛在品質。 其中，學習能力被認為是最關鍵的隱性能力。
判斷乙個員工的能力水平是否高，不僅要看實際的工作成果，還要看他們的工作方式和思維方式。 這不僅反映了員工的學習能力，也反映了員工的綜合素質和潛力發展。
3.從員工執行的角度來看
評價員工執行力的重要依據主要涉及員工的速度和毅力
快速響應並立即採取行動的員工將表現出有效的執行力。 我們通常將具有較強執行能力的員工描述為整潔和快速，以突出他們快速高效的工作特徵。
僅靠速度是不夠的，但員工的壽命同樣重要。 只有當員工有能力快速反應並保持持久的行動時，才能實現執行。
總之，考場是控制，競爭場是啟用，企業激勵的本質是啟用員工。 用投資的願景激勵，激勵乙個人，帶動千人，通過有效的激勵措施提高員工績效。
良好的激勵機制可以使員工挑戰高目標，並通過關注員工需求、期望和激勵的適宜性來制定更有效的激勵計畫。
此外，注意激勵制度的取向和原則，確保激勵機制的正確性。 通過這些措施，公司可以更好地吸引和留住最優秀的人才，提高整體績效，實現可持續增長。
end-**由 Noteman 製作 |餐飲O2O