叮咚買菜的春天，不一定是前倉的春天。
作者：陸堯。
2017年，在上海待了近5年的梁長林，到錦繡路上乙個名為大華金秀花城的小區做研究。 這個大型社群位於浦東內環和中環之間，屬於城市一線區域，與陸家嘴、張江、前灘等熱門商圈的直線距離僅為6公里。 他注意到，小區很多業主需要跑腿服務，有一半的訂單是“請幫我在菜市場買點菜”。 ”
也是在這一年，梁長林創立了叮咚雜貨店。 未來，用他的話說，只做了一件事，那就是在前倉賣菜：在離消費者最近的地方建立倉庫，輻射周邊3公里以內的區域，將商品從一般倉庫配送到前倉，使用者下單後， 蔬菜水果一小時內送到家門口，最大的特點是提高物流效率。
梁長林認為，“線下門店起步快，但上限低，一家生鮮店一天1萬元，一年只有300萬元左右。 乙個300平方公尺的前台倉庫，收入更高。 按每天2000單計算，單價60元，年營收4300萬元，相當於一家利潤超過10%的四星級酒店。 同時，也有人估計，如果想要實現一線城市的全覆蓋，甚至需要上百個前端倉庫。
按照這個邏輯，前置是依靠規模效應來兌現的業務。 但爭議恰恰在於此：與傳統商店相比，用於預儲存貨物的冷藏方式成本高昂且成本高昂; 另一方面，即使解決了規模問題，也要保證有足夠的需求訂單和回購率，如果其槓桿不能撬動利潤，那就不是乙個好生意。
2019年至2022年，叮咚買菜淨虧損18次7億元，318億元，643億元和87億元，佔483%逐年縮小到3個3%。不過，從最新財報資料來看，2023年第四季度營收接近50億，淨利潤率將達到03%。雖然數字不大，但如果加上前四季度的收益，就意味著叮咚首次實現了全年盈利。
在前倉賣菜的模式，確實是梁長林跑過的。
過去他認為線下門店是對數模型，前排位置是指數模型，但公司至今處於休眠狀態，還沒有達到指數收割的時間。 更重要的焦點實際上還在後面，0在微薄的3%利率背後還剩下多少增長空間，這是他現在和以後留下的另乙個懸念。
前倉賣菜哪裡賺錢？
2022年對於生鮮電商來說，是非常特殊的一年。
7年燒140億元的日報有縣行業首股出局，3年燒115億元的叮咚買菜首次實現季度盈利，美團買菜也暫停了擴產計畫。 隨著城市大規模撤離、倉庫選址優化、單倉配送騎手減少等調整措施，行業似乎經歷了大規模擴張階段。
在一定程度上，這個時候，叮咚買菜的利潤就省了下來。 城市布局數量從37個減少到27個，單站乘客數量從20個暴跌到有名，部分地區的配送半徑從3公里擴大到45分鐘以上，因為配送區域的擴大將低於開店的成本。
今年第四季度，叮咚買菜的雜貨配送費用較去年同期減少近3億，這也是其能夠盈利4988萬的核心原因。
梁長林表示，只有蹲下才能跳得更遠，於是公司開始改變對外口徑的定位，從新鮮的電商平台向製造型、科技型的零售企業轉變。 當時，在前倉賣菜的玩家中，除了叮咚買菜外，還有普埔超市和美團買菜，但後兩個平台不再單純的賣生鮮，而是增加了不少百貨用品。
在外界看來，限時一體化的超市往往意味著更低的虧損、更靈活的配送、更泛化的SKU、更高的訂單價值和毛利率、更大的市場機會。 所以，相比之下，叮咚雜貨店，仍然保留了60%以上的新鮮蔬菜和水果，也保留了梁長林在生意上的倔強。 面子變了，襯裡沒變，還有《每日有仙》這樣的過往教訓，市場還是不容樂觀。
那麼叮咚在買菜的時候應該靠什麼來賺錢呢？ 事實上，答案在它存在之初就給出了。
和徐崢在北京創辦的《每日有縣報》一樣，《叮咚》誕生於同為一線城市的上海。 可以說，前倉解決了“多、快、好、多省”中的“好”和“快”，人們省去了去菜市場買菜的步驟，花更多的錢買更多的寶貴時間。
據一些經紀人測算，電商生鮮產品，包括前倉在內，是線下超市的120%-136%，叮咚雜貨單價在60元左右，是一般家庭消費的一半以上。 因此，在後續的擴張中，梁長林有了明確的業務邊界，他會更喜歡年輕人多、生活節奏快的城市，比如深圳; 同時，據信，在大多數城市，至少有十分之三到四的人想要更好的生活，因此石家莊和合肥等速度較慢的城市排名落後。
他在接受採訪時提到，叮咚雜貨會放開只會撿羊毛的使用者，不會靠買流量來增長，而是用好貨實現回購。 此外，在梁長林的眼光中，叮咚一定是難重做雜貨店購物，當年有十家加工廠時，會繼續增加三家百畝以上的超級工廠。
你要相信，關鍵問題不是發放優惠券，而是找到那些真正有追求生活品質的人。 “當越來越多的人願意為網購菜品支付更多的溢價時，就意味著市場已經接受了叮咚菜菜購物的底層邏輯。
但眾所周知，這個過程遠比你想象的要困難得多。
規模，它能從成本項變成利潤項嗎？
在一線城市賣更貴的蔬菜，或者把更貴的生鮮食品賣給乙個地區的少數人，是高頻場景下尋找的低頻應用。 通常，通常需要更大的樣本空間來增加低概率事件發生的可能性。 很多人也問過梁長林同樣的問題：如何看叮咚雜貨店購物的規模？
他認為，一條競爭激烈且需要燒錢的賽道，投資者和股東對規模更感興趣，公司不斷壯大，直到成為行業領導者，這樣才能有更多的資金支援，進而具備賺錢的能力。 巧合的是，徐崢在投資《日報》時，也善於向投資人講規模故事，描繪了一幅覆蓋百城、萬戶廝、讓億戶買菜的巨集大圖景。
整個2020年，叮咚正處於大刀闊斧的擴張階段，覆蓋了北京、南京、廣州等27個城市，上市前夕，計畫投資數億美元打造綜合生鮮體，從700個前端倉庫擴大到1000多個。
新木從理論上解讀了“雙飛輪模式”，可以支撐叮咚採購的增長，以更好的使用者體驗吸引新使用者，進一步帶動採購增長。 另乙個飛輪是對現有資料的分析，以進一步優化運營細節並提高運營效率。
直到上市後，梁長林仍然堅信，“談各種利潤沒有規模，不是網際網絡時代人們的商業邏輯。 據**報道，叮咚在前倉的擴張策略是分拆裂變成熟的老倉庫，配合線下大力推送，動員3-5倍的人對新前倉區域的大樓進行清掃，以及線上裂變推廣和高額補貼吸引新客戶。
但在生鮮食品行業，規模並不意味著效率的提高，也不意味著會有巨大的規模經濟。 2019-2021年前三季度，叮咚買菜淨虧損1873億元，3176億元，533億元，累計虧損103億元，大規模反彈帶來虧損逐年增加。
一方面，最典型的例子是盒馬鮮生創始人侯毅的經典結論，即“前方位置是錯誤的命題”，他認為前方位置解決不了生鮮食品的三個問題，即顧客單價漲不上、賠率過高、毛利過低。 這些都是由消費者習慣和市場決定的，靠前的位置是不能改變的。
理想情況下，如果每個經營一年以上的倉庫的日訂單量超過1000個，客戶單價保持在50元，毛利為25%，則年收入為1659萬元，毛利為415萬元。 但另一方面，乙個前台倉庫至少需要一名負責人，5名以上分揀員，十幾名送貨員，他們的月薪通常為6k-1大約2k，加上通常的水、電、衛生和租金成本，以及倉庫的折舊和大約20%的貨物損失，收入很難彌補成本。
據前倉一位負責人介紹，除了前期的裝置、自建物流投入外，後期還有源源不斷的維護和折舊虧損，成本像滾雪球一樣，一天比一天大，還有包括運營總部在內的龐大系統資訊化開發團隊， 以及無法知道的營銷和其他特定費用。
此外，不同的城市有不同的飲食和消費習慣，例如，居住在江邊的蕪湖人往往更在意食材的新鮮度，對新鮮的運輸有更高的要求。 此外，南北之間還存在地區差異，比如北方人比南方人更愛吃肉，成都雖然是內陸城市，但對水產海鮮的喜愛程度並不低，所以在商品結構本土化的過程中，也會給叮咚買菜帶來很多內部管理問題。
早期，叮咚駐紮在上海地區，回購率可以達到70%左右，但隨著其版圖的擴大，這個數字正在下降。 據《晚報》曾報道，該業務的毛利率必須達到30%-35%才能實現收支平衡，雖然叮咚是當時最接近的一家，但其利潤是通過裁員、減少配送和補貼、提高人力效率等方式獲得的。
在收縮過程中，擠出零星的
2022年，叮咚將陸續關閉珠海、唐山、宣城、天津、廈門等地的工廠; 2023年前後，成都、重慶、西南市場暫停運營，廣深共關閉38座車站。 目前，叮咚購物APP上已經開通的25個城市，包括蘇州、上海和北京，其中江蘇和浙江佔據多數，與高峰期的37個城市相比，收縮了近30%。
包括美團麥彩、普浦超市在內的前端企業沒有經歷過大規模的收縮，但業務進度明顯放緩，其中美團麥菜已更名為瀟翔超市，上海、東莞等11個城市僅開業，部分業務被優先置換; 普普超市多集中在廣東和福建的南部沿海地區，僅覆蓋8個城市。
在此背景下，叮咚買菜五年來首次實現盈利，基本顛覆了利用前端倉庫實現不分青紅皂白的大規模效應，進而實現盈利的經營假設。
2023年，叮咚將實現GMV2197億元，雖然規模環比有所下降，但由於業務領域更加集中，華東地區整體客戶單價和GMV規模同比大幅提公升。
除了各種成本降低，梁長林比以前更頻繁地強調“自有品牌”。 其實早在幾年前，他就提到，人們要從“去叮咚買菜”向“買叮咚的菜”轉變，這在某種程度上也成為叮咚食品未來想象中的關鍵部分。
據**統計，叮咚買菜曾擁有多達151個自有**連鎖品牌，涵蓋肉類、預製菜、公尺粉、豆製品四大類。 很多商品都是自營工廠研發生產，一方面可以優化標準化質量，另一方面可以消除渠道和營銷成本，降低成本，如自營農場、肉製品切割農場、自加工生產相比，可以提高毛利率10%到30%。
據官方披露，2023年第四季度，自有品牌產品的使用者滲透率已達736%，貢獻了超過20%的GMV，這實際上是為2022年第二季度設定的目標。
但不管怎麼說，叮咚雜貨的戰略定位確實是從“前端生鮮電商”延伸到食品公司，他們甚至把叮咚的直銷店開到了頭等艙。 從這個角度來看，梁長林的對手範圍自然擴大了，相比於過去的美團、普普和生鮮店，現在有盒馬和大量的超市來競爭。
另一方面，新的問題也出現了，叮咚食品副總裁沈強表示，由於自有品牌的工廠都在大城市周邊，在向低線城市擴張時，工廠的一流產能無法快速同步，因折舊而產生的商品豐富度遠不如一線。
這樣一來，“未來就不能排除叮咚的產品被其他門店銷售的可能性了。 叮咚食品雜貨的一位前員工分析說，“以前我們做的是三線市場，很難找到合適的人群，但如果按照這樣的品牌模式，以後可能就不需要找了。 ”
過去，在回答“日報有仙為什麼需要找其他款式”、“為什麼盒馬在倉前做得不好”等問題時，梁長林從未對前台位置表示過懷疑，時至今日依然如此。 過去一年，經過裁員、裁員、整合、退出城市，叮咚幾乎成了前倉生鮮電商中唯一的苗頭。
但不同的是，市場可能正在逼迫他接受前排位置“胖”的事實，而這是他過去不認為“小而美”的生意，因為整個行業沒有第二家公司能提供更成功的參考。 現在擺在公司面前的最重要的兩件事是生存和證明它可以繼續盈利。