在卸任春秋航空董事長七年後，春秋航空創始人王正華最近將大部分股份捐贈給了長子王宇。
春秋航空 （601021.）上海）近日宣布，收到控股股東上海春秋國際旅行社（集團）**（以下簡稱“春秋國際旅行社”）及其協聯演員春秋包機的通知，春秋包機的股東王正華、王宇、王偉已簽署股權贈與協議。 約定王正華將春秋國際旅行社和春秋包機持有的部分股權捐贈給王宇。
王正華出生於1944年，今年剛滿80歲，王煜是他的長子，現年54歲，王偉是次子，比王煜小五歲。
股權贈送實施前，王正華、王宇、王偉分別舉辦春秋國際旅行社。 7894%的股權，以及春季和秋季包機。 64%的股權。
股權贈送實施後，王正華、王宇、王偉分別舉辦春秋國際旅行社。 7894%的股權，以及春季和秋季包機。 64%的股權。
這意味著王正華將大部分股份轉讓給長子王宇，只留下1%給自己，而次子王偉的持股比例保持不變。
事實上，早在七年前，時年73歲的王正華就選擇逐漸淡出具體的業務管理，將航空板塊的業務交給了自己的大兒子。 2017年3月，王宇正式接替王正華出任春秋航空董事長。
去年，公司的其他管理層對我說，你大兒子47歲，你不能讓他60歲。 對於辭去春秋航空董事長職務的原因，王正華當時對第一財經記者做出了回應。
如今，王宇是春秋航空母公司春秋國際旅行社的最大股東，同時也是春秋國際旅行社的董事。 王正華仍是春秋國際旅行社董事長，次子王偉是春秋國際旅行社總裁，負責公司旅遊業務，同時兼任春秋航空董事。
隨著經營權、股權的接二連三的更迭，一手打造“春秋節”的王正華，越發清晰。
王正華談到了他為什麼放棄自己的權利和股份。
3月1日下午，春秋航空辦公樓昏暗的走廊裡，記者見到了剛剛開完會的王正華。
我現在只是在做一些雜事，航空是王宇的工作，旅遊的工作是王偉的工作。 王正華笑著說，他平時種樹、打太極、研究元宇宙。
目前，王正華依舊是春秋國際旅行社和春秋航空的總監，他所指的很多“雜事”其實都和未來有關，比如親自組建幾個小團隊，研究元宇宙、區塊鏈、景區運營管理。
作為集團的領導者，我還是會思考未來，“王正華說，”我一直說，做領導者不要想今天，主要精力就是想明天，尤其是在戰略上，用70%的精力思考明天，10%的精力思考未來， 20%的精力來處理今天的事情。 ”
王正華雖然已經將航空公司董事長和集團大部分股份轉讓給兒子，但他表示，他擔任春秋國際旅行社董事長一職會繼續做下去。 “我告訴他們，公司的一切重大政策和重要決策，我還是要同意的，其次，我想知道關鍵幹部的任命，我有知情權和提出意見，但最終決定權還是由他們來決定。 現在我把所有的責任都放在兒子身上，我會逐漸退後一步。 人總會變老，總會有迷茫的一天，不要等到迷茫了才去想交接，那就太晚了。 ”
至於最近把自己大部分股權轉讓給兒子，王正華說他也考慮了，“不要真的等到做不到了，再搞股權事，很容易搞砸。 70歲以後，覺得自己的體力和精力都不如以前了，當時我決定進行公司的平穩過渡，現在我也交出了股權。 到目前為止，我兒子還不錯。 ”
傳承：“夠了就好”的成本控制。
王正華對兒子的滿意，來自於春秋航空的出色表現。 根據剛剛發布的業績預測，春秋航空預計2023年盈利21億至24億元，不僅較2022年大幅扭虧為盈，更是中國盈利最高的航空公司。 如果和自己對比，春秋航空2023年的淨利潤也超過了疫情前的2019年。
這是長子王宇擔任春秋航空董事長的第七個年頭，帶領春秋航空取得了豐碩的成績。
23年，國內市場恢復到疫情前水平，成本控制進一步加大，“對於2023年三大航空公司仍在虧損的原因，春秋航空明顯扭虧為盈，”王宇向記者分析。
航空業並不是王宇的第乙個職業。 他作為鐵路專業的第乙份工作是在鐵路系統，然後他去了美國學習，當時他的父親只給了他5萬元。
在美國的8年裡，我沒有再給他錢，回國後，我不僅拿到了兩個碩士文憑，還為自己賺了2萬美元。 王正華當時對兒子很滿意。
回國後，王宇並沒有直接進入春秋航空，而是在羅蘭貝格、畢博、翰威特等多家諮詢公司工作了七年，才開始參與春秋航空的運營管理工作。
當時春秋時期提倡“扒門”文化，王正華常說“錢一半賺，一半存”。
對於父親的節儉文化，王宇的理解是“夠了就好了”，比如他覺得開開polo車上下班就夠了，後來為了接待顧客換了一輛帕薩特。 再比如去倫敦參加國際航空論壇，他會像父親一樣坐經濟艙，開會結束後，他會坐地鐵和同事住在地下室。
自從七年前從父親手中接過春秋航空董事長的印章以來，王健林的辦公室一直沒有變化——一間不到20平方公尺的房間裡擠滿了三張辦公桌，凹凸不平的門上貼著“副總裁”二字。 自2008年加入春秋航空擔任副總裁以來，王宇一直在這個“簡單”的房間裡工作，另外兩張辦公桌分別屬於公司總裁王志杰和他的弟弟王偉。
這也是春秋航空所有高管們共同的工作環境：狹窄的走廊一年四季光線昏暗，太黑了，最多兩盞燈都開不開。
這種“省錢到骨子裡”的理念，也深深扎根於春秋時期的日常經營管理中。 春秋航空作為中國首家低成本航空公司，主營業務成本、管理成本比疫情前行業平均水平低50%，財務成本低60%，營銷成本比行業平均水平低78%。 這也是春秋兩季可以提供比全服務航空公司平均便宜30%的機票的信心。
王宇接手後，對成本控制的要求有增無減。 自疫情以來，春秋航空在節約成本方面做出了巨大努力，包括演算法的持續改進、提高排程和排程效率、推遲不必要的成本和採購、每三個月調整一次控制措施。
現在越來越多的航空公司正在採用我們的方式，在追求更低的運營成本的同時，我們也在不斷尋求變革和精細化，用更好的手段降低成本，通過智慧型化、資訊化來提高效率，“王宇告訴記者，”比如公司的收益管理系統，通過研發的自動重新定位， 在航班增加的情況下，你不能增加或減少增加。 自大流行以來，燃料成本急劇上公升，但我們的燃料扣除成本遠低於 2019 年。 ”
突破：利用資料進行決策，精細化管理。
每次接受記者採訪，市值超過500億元的上市公司負責人，總是溫文爾雅，內斂不定。 作為王正華的長子，王宇的言談舉止讓人沒有意識到“富二代”的優越性，也沒有意識到“二代”的激進，甚至很多春秋時期的老員工都會評價自己的新老闆，沒有“王先生”那麼霸氣。
但王宇其實有自己的想法和執行力。 在將父親的成本傳承到極致的同時，他更傾向於通過提高效率來“降低成本”，因此在精細化管理方面比父親更細緻。
例如，在提高航班規律率和飛機利用率方面，王宇親自帶領各部門制定了詳細的KPI指標，並持續跟蹤執行效果。
“比如我們發現國際航班延誤登機的情況很多，分析資料後發現女性旅客比較多，主要是在免稅店買東西，所以我們派人把守免稅店提醒顧客，這種人群策略非常有效。” ”
就像通過資料分析解決國際航班延誤問題一樣，在諮詢公司工作多年的王宇喜歡通過大資料評估企業的經營狀況，並據此做出各種決策，比如對於春秋飛機上設定的商務經濟艙座位，他詢問如何通過資料效能進一步優化， 以及如何通過調整商務經濟艙座椅的產品內容來滿足商務客人的需求。
我們的理念很相似，但在管理風格上，我更喜歡通過數字來做決策，而他更有創業精神，“王宇描述了他與父親的不同之處。
在日常的經營管理上，王宇也有和父親格格不入的時候。 比如王正華在交接春秋航空董事長一職時，曾告誡兒子：“不要急著創新，不要急著做大。 時至今日，他仍然希望春秋航空發展得慢一點。
乙個企業的發展只求他的存在，不在乎他的速度，但是他們現在還是關心速度，所以我總是給他們潑冷水，“王正華告訴記者，要專心做現在要做的事情，要做好，要做得更好，要保持一定的精力， 體力、資歷和財力，如果發展得太快，精力將無法照顧。“所以我建議王宇發展得慢一點，把更多的精力花在研究明天、研究未來、研究新模式、新市場、新競爭對手上，但如果非要他們去做，我反對三遍，是無效的，我還是會支援他們去做。 ”
對於公司的發展速度，王宇確實覺得現在還是慢了一點，因為近兩年因為疫情原因引進的飛機不多。
疫情前的2019年，中國民航已經放緩至個位數，但我認為我們可以比行業平均水平快一點，“王宇告訴記者，”這主要是基於春秋航空的定位考慮，我們的客戶主要來自旅遊和探親訪友，就個人出行的市場需求而言， 我覺得兩位數的增長還是沒有問題的，中西部地區還有很多人沒有坐飛機，他們的旅遊需求也非常大。 ”
至於父親建議“慢慢發展”，王宇回答說：“我們不會做超出我們能力範圍的事情，我們必須為發展賺錢，不賺錢肯定行不通。 ”