分包合同和解上訴是分包商的利益平衡。
分為三類：
1.分包賠錢，想通過結算獲得合理的利潤。
2.我想通過分包解決一大筆錢。
3.合同含糊不清，分包商不佔理由，或者協議不明確，想渾水摸魚。
真正賠錢的結算分包商肯定會要求，想辦法留住分包商。 分包的結算應當按照分包原因的比例進行分，並給予適當的補償。
合同的結算含糊不清，我們想辦法堵住企業的漏洞。
分包解決糾紛很難解決，一刀切的方法可以解決，但不是最好的方法。 留住已經合作的分包團隊，是為了平衡分包商的心態，並不是說更多的讓步、更多的利潤就能讓分包商留下來。
以人為本的管理是成功的，你讓出的很多分包商也覺得這是當之無愧的，只有和解才能說服分包商，讓分包商對造價部門心存感激，並且對企業有高度的了解才會有下一次合作的機會。
只有讓分包商滿意，才能達到“水活魚肥”的效果。
比如張老闆同時在做三個專案，其中專案解決糾紛大，專案部把大糾紛推給造價部。
張老闆的專案糾紛是合理的，原因佔80%，但**談判張老闆想要的**，專案和專案和解之間的糾紛並不多，糾紛的原因佔20%，和解時間點分析，專案和解是第一位的，專案和解是與三個專案糾紛同時協商的，專案糾紛較大， 分包商轉讓專案，專案糾紛較小。
張老闆實力最強，他將帶頭解決糾紛，分別運營三個專案，張老闆將帶頭解決糾紛。
張老闆取消了專案中的糾紛，其他老闆在和解完成後無話可說，採用預設的結算方式，並向其他老闆出示張老闆的專案簽名確認檔案，說明和解。
和張老闆同工路段的是李老闆，李老闆也佔了專案的80%，他會很高興的。
專案和專案都定下來了，專案的楊老闆也無話可說。
結合三個專案，最終結算不超權計算每個老闆的總金額，有利於平衡每個老闆的心態，如果糾紛難以談判，每個老闆都不高興。
分包合同價格 + 附加物料價格 結算價格。
在施工過程中，兩個施工段的分包增加不會完全相同，兩個分包商之間的最終解決糾紛也不會完全相同。
首先，與善於打交道的分包商面談，逐項了解和突破爭議，將爭議降到最低限度，確定和解內容並簽字。 然後與另一家分包商協商，並處理前分包商的簽字，和解的證據可以指導分包商和解，減少糾紛。
不同而相同，就是以低結算成本價格壓制高結算成本價格，以人為目標降低結算成本。
首先，與善於打交道的分包商面談，逐項了解和突破爭議，將爭議降到最低限度，確定和解內容並簽字。 然後與另一家分包商協商，並處理前分包商的簽字，和解的證據可以指導分包商和解，減少糾紛。
不同而相同，就是以低結算成本價格壓制高結算成本價格，以人為目標降低結算成本。
如果分包商在不更改訂單、簽證或其他爭議的情況下增加了其他專案，則分包商應針對不同專案提交兩次賠償，分包商應提交三次補償。
如果分包商好談，他會找到和解，和解後他可以拿到錢，這個規則是快速結算，但補償更多的分包商會覺得自己還能賺一筆錢，故意不結算。
如果分包商只協商了一項賠償，而其他有爭議的分包商也放棄了，那麼分包商就被拖了。
他等著拿到錢卻沒有結算，還給分包商出示了分包商的簽名，你為什麼不能接受，這樣會迫使分包商按照結算辦法變成一樣。