矽谷風險投資巨頭安德森·霍爾茨（Anderson Holtz）的合夥人安德魯·陳（Andrew Chen）**和優步（Uber）前增長副總裁在他的部落格上發表了幾篇關於產品、增長、營銷和網路效應的文章，這些文章曾在《連線》、《華爾街》和《紐約時報》上發表。
近日，他的新書《冷啟動》推出，回答了關於“使用者增長”的各種問題，並為創業公司從無到有實現使用者增長提供了一些思路。
冷啟動 [美國] Andrew Chen.
業內人士往往認為，約會應用很難上手，更難實現規模增長，這類軟體有很多冷啟動，但 Tinder 是個極端的例外。
兩個人在約會應用上成功匹配後，他們就會離開平台，所以約會越成功，平台的流失率就越高。
那麼，Tinder是如何成功複製的呢？
Tinder的團隊計畫在南加州大學舉辦一場生日派對，這是一場與眾不同的派對。 參加這個聚會有乙個小門檻：你必須在你的手機**火種上，並註冊為使用者才能參加聚會。 他們在門口僱了乙個人來檢查參與者是否這樣做了。
聚會很棒，策略奏效了，聚會上有一些非常有魅力的人，昨晚沒有時間說話，現在他們有機會再次交流，在大學聚會上發布軟體的策略奏效了。
對於 Tinder 的開發團隊來說，派對是一天內最高的，也許現在回想起來，這沒什麼大不了的。 在這種策略中，重要的不僅僅是使用者總數，而是獲取“500 個合適的使用者”，這是 Tinder 創始人拉德的話。
最初加入 Tinder 的“種子”使用者是南加州大學校園裡社交和人脈最廣的，他們都同時加入了 Tinder，這 500 個合適的使用者足以影響整個南加州大學的使用者群。
Tinder 找到了一種增長模式，他們繼續舉辦情人節 Tinder 派對、雞尾酒會 Tinder 派對、聯誼會 Tinder 派對以及各種其他主題派對，每個派對都按預期進行。
開始使用 Tinder 的關鍵因素之一是發現一種可以複製的策略。 有許多可複製的使用者增長策略，但有三種至關重要。
以下文字節選自中信出版集團新書《冷啟動》。
作者：Andrew Chen
1. 僅限受邀者。
對不起，只有受邀使用者才能註冊為本軟體的使用者。 “任何人看到這種提示都會感到不安。 這似乎是對產品發布的反啟動，尤其是在迫切需要新使用者的冷啟動階段。
你為什麼要拒絕乙個想嘗試你的產品的人？
有些人認為“僅限邀請”的策略是一種炒作方法，因為熱門的新產品可能會讓人們在社交媒體上向朋友傳送邀請**。 其他人則認為，僅限邀請的策略的目的是限制使用者增長速度，以便開發團隊有時間修補系統錯誤並擴充套件產品基礎設施，以便產品在實際發布時能夠完全發揮作用。
這兩種論點都有其自身的優點，但它們忽略了線上產品基於邀請的最重要原因。
邀請本質上是複製和貼上的——您從精心挑選的網路開始，向第一組網路使用者傳送邀請，然後網路開始自動複製。
這就是LinkedIn上發生的事情。
霍夫曼對LinkedIn早期的網路結構有如下介紹：比爾·蓋茨這種級別的人一定是職場層級的頂端，肯定會有一大批人想通過推薦來了解他，而這樣的請求數量是他無法控制的，任何認識比爾·蓋茨的人都會遇到推薦請求。
在LinkedIn推出時，該軟體對於比爾蓋茨這樣的人來說肯定毫無意義。 然而，在社會中間仍然有成功人士，他們仍在建立個性並推廣自己的品牌。 如果他們聽說有人想了解他們，他們通常會答應。 這個中間層是LinkedIn真正發揮作用的地方。 為了在這個工作場所層次結構的中間播種初始網路，LinkedIn從一開始就設定了乙個僅限邀請的機制。
他們的邀請更多針對特定職業水平的人，但僅憑這一點是不夠的，產品的定位也必須準確。 根據霍夫曼的說法，LinkedIn成功的乙個重要因素是LinkedIn從未明確地將自己定位為“求職”軟體。
這確實讓使用者放心了，因為在這個網路上，你發布的資訊可能會被同事和老闆看到，使用起來肯定有些顧忌。 因此，對於LinkedIn來說，避免被貼上“求職軟體”的標籤更安全。 因此，LinkedIn採取了更靈活的定位，即成為專業人士的Web服務軟體。
您可以建立自己的主頁並與其他人聯絡，當然，您還可以在網路上搜尋新的工作機會，但這只是該產品的眾多功能之一。 這也意味著，當乙個人通過邀請成功加入LinkedIn時，他們更有可能註冊為使用者，也更有可能邀請其他人加入網路。 LinkedIn在推出後的一周內就爆炸了，這完全歸功於僅限邀請的福利。
LinkedIn並沒有堅持邀請系統太久。 在上線後的第二週，核心網路使用者群已經足夠強大，運營團隊決定開放註冊。
最初是由人脈廣闊、有抱負的矽谷企業家和投資者組成的核心網路，產生了很大的影響。 他們在市場上建立了勢頭，吸引了一群更重要的使用者，霍夫曼稱之為LinkedIn的“忠實追隨者”。 雖然三藩市灣區的科技從業者繼續加入該網路，但真正的信徒已經開始在平台上積極互動，他們的人數在全球各個角落呈指數級增長。
推出幾周後，LinkedIn已經達到了乙個臨界點——一款促進使用者參與並為技術使用者以外的群體帶來價值的產品。
2.來找工具，因為網路而停下來。
“為工具而來，為網路而停”是推出網路產品和推動網路大規模增長的眾多知名策略之一。
該策略的概念是首先通過單使用者運營工具實現早期使用者積累，然後隨著時間的推移，引導他們參與網路中的活動。 工具可以幫助企業家達到初始臨界點，並達到所需數量的使用者。 網路為使用者創造長期價值，可以成為公司的護城河。
除了共享軟體之外，不同行業還有許多不同型別的軟體採用了類似的策略：Google Office 可以用作獨立軟體來幫助員工建立文件、資料表和演示文稿，它還提供圍繞協作編輯和評論的 Web 功能。
從工具過渡到網路是一種獨特的策略，但並非所有網路都是以這種方式構建的。 Tinder不太可能有單使用者模式。 通過分析**wall、youtube、Google Suite、LinkedIn等軟體的發展策略，你會逐漸看到它們背後的模式。 每個產品都為使用者提供了一套圍繞內容編輯和託管主題的工具，無論是個人資料、簡歷還是工作文件。 這套工具與允許使用者與內容互動的網路相結合，這反過來又轉化為使用者對使用者的互動。
建立乙個“工具+網路”組合當然可以非常強大，但這種策略並不總是有效。 將使用者從工具推向網路是很困難的。 因為使用者需要改變自己的習慣，所以只有一小部分使用者願意進行過渡，開發團隊不得不考慮過渡後如何留住使用者。 許多使用者將停留在使用該工具的階段。
在乙個極端，該工具與網路分離，開發人員只是將流行的工具與完全不相關的 Web 產品強制使用。 這使得實施“工具+網路”戰略變得困難，因為從工具過渡到網路的使用者數量肯定很少。
另一方面，工具和網路是密不可分的，例如Dropbox的檔案共享功能，這是網路的核心。 這種工具和網路的整合程度會讓使用者覺得將兩者分開是不合理的。 與相反相比，此類產品的使用者更有可能推動產品向網路的轉變。 這種工具到網路的轉化率往往很高。
3. 為產品發布付費。
質疑快速增長的初創公司最常見的聲音之一是，“這項業務會賺錢嗎？ ”
這就是Uber所遭受的懷疑。 在上市之前，儘管Uber發展迅速，但每年仍燒掉數十億美元。 自成立以來，亞馬遜也連續17個季度虧損。 建立網路非常昂貴和昂貴。
對於線上產品，尤其是在早期，花更多的錢（並瘋狂地花錢）以換取增長是有意義的。 花錢的目的是為了讓市場對產品盡快達到臨界點，讓網路效應產生正向驅動力，進而收緊補貼政策。 如果這種策略執行得當，最終結果必然是產品快速增長，資金更多。
在共享出行領域，也存在著對立的問題。 在乙個需要司機和乘客的新城市推出新市場時，你會先推出哪一邊？ 硬側是預設的首選起始側。
優步從一開始就為司機群體提供補貼。 他們在 Craigslist 上發布工作，向司機承諾每小時 30 美元的保證收入，無論他們是否收到訂單。 驅動程式需要做的就是確保軟體始終處於開啟狀態。 用每小時最低工資解決冷啟動問題雖然昂貴，但很有效。 這燒錢太快了，不幸的是，隨著市場的增長和需要更多的司機，付費雇用人員的方法最終是不可持續的。
為了解決這個問題，Uber的運營必須轉向“佣金”模式，這意味著保證收入補貼被停止，並恢復到正常的商業模式，司機獲得一定比例的車費。
為了鼓勵這種轉變，公司高管建立了乙個內部排行榜，直觀地表明運營團隊推動這種轉變的速度。 每個城市都需要迅速推出乙個新市場，首先向司機支付有保障的小時工資，匯集足夠數量的司機和乘客，然後過渡到可持續的支付模式。
各地團隊之間的良性競爭使這種商業模式的運作速度越來越快。 這就是臨界點的用武之地。擴大初始使用者群的下一步是吸引更多的司機。 這時，使用者網路的力量通過使用者推薦計畫最有效。 Uber 的司機應用程式會提示司機加入使用者推薦計畫（“朋友在註冊成為司機時會給你 200 美元返還”），以進一步利用他們在 Craigslist 上的購買。
當然，優步平台的便利性和收入水平純粹是通過口耳相傳傳播的，正如司機告訴他們的朋友的那樣。 使用者推薦計畫和口碑方式為優步帶來了近 2 到 3 名司機。
通過直接支付來推動增長似乎是乙個危險的舉動，只有在適當的情況下才能使用。
有選擇地不盈利也是將網路推向臨界點的明智方法。 當你能夠建立一些原子規模的網路時，你可能希望用錢鋪平道路，並盡快占領整個市場。 對於市場網路來說，買家需要低價，賣家需要高利潤，這兩者都有自己的價值訴求。 社交產品也是如此，無論是通訊還是內容分享軟體，內容創作者都需要積累足夠數量的讀者（或觀眾）並能夠賺錢。
在這些網路中，創業策略發布可能需要花費更多的錢作為預補貼，無論是用這筆錢購買早期內容，還是用這筆錢向市場上的賣家支付保證收入。 一旦擴大規模，網路運營商將不得不減少使用財政激勵措施，因為他們已經贏得了市場。
短期內看似無利可圖的情況可能會換成長期的市場主導地位，前提是您的市場達到對您有利的臨界點。
從0到1，一步一步教你。
構建網路產品成長新框架。
冷啟動