2月**動態激勵計畫 課程背景：資訊通訊技術的飛速發展，加速了經濟全球化的趨勢。 市場競爭越來越激烈，業務變化也越來越頻繁。
企業在巨變的浪潮中奮力拼搏，踉踉蹌蹌地前行; 企業經營如履薄冰，危機潛伏......不確定性是唯一的確定性，沒有人能阻止變化; 只有當他們強大起來時，他們才能應對甚至領導變革，作為組織管理的中堅力量——管理者，在新時代，新時代的突破，......承擔重要責任
但遺憾的是，我們大部分的管理者，雖然在管理崗位上，卻難以勝任管理的重任，觀念落後，思維固化，認知狹隘，缺乏規則，部門長期表現不佳，沒有改進，商業模式脫離現實，不了解創新團隊的士氣是分散的， 缺乏凝聚力，人事管理不懂人性，不得人心;機制標準只是形式，執行不力; 沒有工作事務制度，乙個是以犧牲另乙個為代價來照顧的;
這樣的人怎麼能勝任管理任務，這樣的組織又怎麼能走出時代的困境。
本課程幫助管理者不斷鞏固組織管理，提高管理實力，從而全面提高團隊績效。
課程優勢：
明確管理者的角色、崗位和職責，培養管理者必要的管理意識和態度;
掌握組織運作原則，強化下屬的責任感和認同感; 提高團隊成員的績效。
掌握科學的工作方法，增強科學思維和求實精神。
掌握建立完整封閉的工作思維、計畫、指揮、控制、協調的原則和方法。
掌握問題分析與解決的工具和方法，以創新變革的精神促進持續改進和效率提公升。
學會科學地了解員工的行為，培養下屬良好的工作態度和期望行為。
掌握以OJT為核心的多種人才培養方法，使人的成長與任務的執行和組織發展同步。
掌握情境領導模型，該模型可以結合團隊成熟度和人員準備情況。
課程時間：6天，每天6小時。
課程受眾：預備役和現任經理，合適人數在40至60人之間。
課程方法：案例分析：理論教學、角色扮演、工具演練、分析+情景體驗。
課程特徵：
用具體情境激發抽象知識，促進理解和應用：通過理性與情感的雙重提公升，學習令人印象深刻，理解透徹，更容易應用。
基於點線經驗構建結構體系，形成收斂效應通過引導，形成結構化的管理認知體系，形成相互聯絡、相互支援、相互影響的完整結構，相互補充、相互促進，形成趨同效應，充分發揮制度優勢。
從個人學習到組織學習，促進共識與合作通過對同一內容的共同學習，關掌握了同一種語言，便於相互理解、相互協作、達成共識。
工具提供：
需求分析模型——把握人類行為的動機。
計畫開發乙個模型——控制風險並利用機會。
會議控制模型 – 避免監督。
訂單發放模型 – 確保訂單徹底且完整。
情境領導模型——差異化和反應。
控制理論模型 - 抓住事實，從頭到尾。
責任強化模型——明確身份、責任。
作業整合模型 – 一致性確保一致性。
全新的創業模式——周到合理。
科學方法的典範——三現學說的實用精神。
資訊分析模型 - 通過現象發現模式。
正確的決策模型 – 建立標準以避免盲目。
原因分析模型 - 找出維度的真相。
情景分析模型 – 從一開始就直截了當地了解真相。
時間管理模型 – 列出工作差異化響應。
工作改進模型 – 5WHY + ECRS
人為問題模型——尋找事實來確認真正的原因。
創新思維模式——發散、收斂、收斂、發散。
課程大綱
第 1 部分：基石 - 組織和自我管理
第一講：從組織的角度理解管理
一、管理宗旨——實現組織的宗旨和目標
箱：阿里巴巴的社會本質——願景是“讓在世界上做生意變得容易”。
箱：阿里巴巴的經濟——立足四大問題，提供產品和服務，為客戶創造價值：
2、管理與人力資源：了解人的三個層次
1級：道具和被動。
第二個層次：態度，動機。
第 3 級：理性和認知。
三、管理的三大特點
1.有效果（積極、快速、和平、快樂）。
2.經濟（消除不平衡、浪費、非理性）。
3.高效（有效經濟）。
第二講：角色認知——正確的職位和責任
1. 管理者的職位和職責
1.上圖：代表下屬協助上級。
2.底部：代表組織管理資源（人員和其他組織資源）。
3.客戶：代表組織以展示影響（業務、客戶、同行）。
4.同事：代表你所屬部門的職位，並承擔整個組織的責任和協作。
5.目標鏈：實現縱橫交易的銜接，指向組織目標和目標的實現。
管理者的角色和看法不當
1）面對下屬：傲慢的“土帝”。
2）面對上級：過於“民主”的“人民代表”。
3）面向外部：成為沒有身份的“自然人”
4）面對同一層次：主宰一方的“王公君王”
2. 管理者的 6 項基本技能
箱：泰勒和老婦人在一起。
1.實現意願：承諾目標、路徑、合作。
2.打破現狀：改變壓力，改變提高效率，改變促進。
3.效益意識：投入不變，產出擴大; 輸出保持不變，輸入受控，輸入受控擴輸出。
4.科學方法：明確目的——把握事實——根據事實思考——採取對策——實施——確認。
5.正確的判斷：感覺、直覺、經驗、原則、原則、道德價值觀。
6.自覺管理：自覺推進以上5個自覺管理。
第三講：組織管理 - 高效的組織運作
1.什麼是組織——組織=[人員組合]+[業務組合]。
二、組織運作四項原則
原則1：確定位置 - 統一指揮系統。
箱：對張經理的指示。
原則2：工作意識的形成——控制程度。
箱：勞動司的現狀。
原則3：工作認知的整合——組織者意識的形成。
箱：新任務。
原則 4：賦權——自主性和創造力。
箱：洪主任的不滿。
第四講：時間管理——高效工作
箱：分析經理在一周內的工作——時間都去哪兒了。
1.認識到管理者的有限性：時間、精力和身體。
2.建立正確的時間觀：以有限的投入尋求最大限度地提高工作的效率。
3.正確管理時間：區分主動和被動工作，並優先考慮最重要的事情。
課堂演練：經理們正在梳理工作。
**學習：忙碌的職業經理人。
工具：積極主動地對事務分類和四象限的優先次序方法作出反應。
第二部分功效——工作阿森松
第 1 講：規劃——確定如何應對不確定性
1.計畫制定中的問題。
制定計畫有 5 個步驟
工具：特徵原因圖、規劃表。
箱：生產新產品。
1）明確你的目的。
2）了解事實。
3）根據事實作出判斷。
4）制定計畫。
5）決定乙個計畫。
工具：特徵因子圖 （4m1e） SMART 規則 5w2h 規劃方法。
第三講：控制與分配——從事實中求真，從頭到尾
1.工作分配 – 在正確的地點找到正確的人，在正確的地點找到正確的人。
箱：：誰是CEO的司機。
2.命令傳達 – 傳達資訊和信心。
3.情境命令 – 減少權利和增加責任。
箱：克里斯蒂亞諾·羅納爾多和他的隊友。
4.控制的四個步驟。
第 1 步：定義您的目標並建立基準。
第二步：掌握事實，觀察和測試。
第 3 步：比較基準並分析差異。
第 4 步：修復問題、修復問題並優化它。
5.良好控制的三個技巧。
箱：：無法殺死的蚊子。
6.自主控制——共同的目標，共同的現狀。
第四講：協調——靈活整合，求一致性
一、協調的目的和效果
目的：向量組合。
首先，方向是一樣的，目標是一樣的。
影響：減少重複浪費，消除矛盾和障礙，增進共識和互信。
協調的形式和手段
1.重要的是：面對面的協調（注意力）。
2.複雜事項：書面協調（徹底性）。
3.一般事項：協調（效率）。
3. 協調方法：目的-物件-內容-方法
箱：處理裝置部與生產部之間的糾紛。
第四，協調主要有兩種型別——對話和融合
箱：採購和商業糾紛。
第五講：溝通——信任搭建的橋梁
1. 溝通型別——商務溝通、職場溝通
二、心靈溝通的三大方面
1.接受對方的意圖和情況（沒有對錯之分）。
2.了解對方的情緒和感受（沒有好壞之分）。
3.接受對方的看法和意見（沒有高低之分）。
箱：李先生的專案總結報告。
3.溝通方式和優缺點比較
1.面對面的交流。
2.書面交流。
3.電子資訊裝置通訊。
第六講：定位：問題分析與解決
一、公升級問題不應改變
1.變革——推動組織變革，使組織適應時代的變化。
2.通過變革提高效率 - 通過機制、流程和方法的變革和改進，提高組織的運營效率。
3.以變化為驅動力——通過打破固有的方式、環境、習慣等，不斷激發成員的活力和動力。
箱：吉利、海爾、華為的問題文化。
2.挖出關鍵問題
1.問題的分類和處理順序——滅火、改進、**。
箱：卞闕見到了魏溫王。
管理者不能提問的原因有 4 個
1）位置不明確，站立位置不準確。
2）標準缺失，標準太低。
箱：誰的錯是產品運輸問題。
3）滿足於現狀，有堅實的心態。
箱：格力的應屆大學生當場提問
4）推諉責任，不願面對。
要加強管理者的意識，需要注意四個主要方面
1）人們的認知變化和社會發展。
2）同行發展現狀及行業趨勢。
3）管理角色、責任感和使命感。
4）下屬的異常行為狀態和變化。
4.缺乏對下屬問題的認識和管理者影響的原因。
5.下屬問題意識啟蒙有4種方法：具體情況法、經驗回顧法、發展法、現象分析法。
3、分析解決關鍵問題
問題分析分為4個級別
第 1 級：組織綜合問題分析。
工具：組織職能圖（審查組織結構和職位設定是否合理，是否有遺漏）。
箱：乙個無法擺脫困境的企業學院。
第 2 級：業務流程問題分析。
箱：海底撈如何提高離職率？
第 3 級：分析工作瓶頸。
第 4 級：人員異常分析。
箱：老田和馬科長 老田和盧科科長。
解決問題的五**
案例研究：傑斐遜大廈的牆體保護（結合科學過程和方法分析）。
1）明確目的——澄清模稜兩可的情況，澄清一般問題。
工具：靶心法。
2）把握事實——聚焦相關事實，將主觀與客觀分開。
工具：特徵因子圖（4m1e）。
箱：：森林火災原因分析。
3）實事求是——通過現象看本質，通過資料了解因果關係。
工具：Why—Why 方法。
箱：裝置漏油的處理。
工具：對比法。
工具：：歸納法、演繹法。
工具：資訊利用的五個階段。
箱：尿布和啤酒在同一地區銷售的啟示處理餐具問題**。
4）找出對策——整合政策向上，科學決策要全面。
工具：結構化決策分析。
5）實施——考慮所有問題和機會，並制定促進實施的對策。
工具：結構化規劃開發。
6）確認——確認目的的達成，強化迴圈閉環。
第七講：問題與創新思維
1.創新思維過程：為孵化、靈感和驗證做準備。
2.創意發展會議。
工具：頭腦風暴法;
箱：供電線路被大雪壓垮。
3.創新思維能力 - 建議、檢查、缺陷專案、功能列表方法、功能改進方法。
消防推廣的創造性思維。
4.下屬創新的障礙：組織文化、個人認知、心理。
5.激勵你的下屬發揮創造力。
情境對話：如果你打擊下屬的想法，你就會激發下屬的創造力。
第八講：工作方法的改進
箱：廚房生產速度提高。
1.選擇要改進的工作 – 確定需要改進的要點。
2.掌握事實 - 分析當前的工作方式。
3.基於事實的思考——構思新方法、六個自我問題-5w1h和五個基本構思方法。
4.確定改進計畫 - 制定實施計畫。
5.實施改進專案 – 消除改進的障礙。
6.什麼是真正的改進——充分發揮人類的創造力。
第 3 部分：下屬和團隊管理
第一講：理解——正視員工的行為
1. 對員工的不當待遇
1.專業知識就是一切（專家思維、技術思維）。
2.“我理解人，我就是人”（實證管理）。
3.我被下屬的日常表現麻痺了（盲目的信心管理）。
2. 員工待遇不當
1.不管是什麼物件，都是一樣的
2.對人格的無知和對尊嚴的漠視。
箱：譚導的不解和迷茫。
3.把握員工行為背後的原因
箱：老田和馬科長。
行為原則（模式）。
1）激發對行動目標和結果的需求。
2）激發態度行動。
2.需求和刺激：11 種需求、5 個需求水平和 4 個需求階段。
箱：日本福知山線事件。
箱：研發主管的困惑和孫師傅的不配合。
箱：微信圈中對自己需求不滿意的人。
四、員工對業績要求不滿意
箱：狐狸與葡萄。
1.對需求不滿意的 5 大行為。
2.為那些對自己的需求不滿意的人提供四條準則。
箱：：打字員的煩惱。
箱：魏科長不滿。
5. 把握員工需求的4種方法（正面引導行為）。
1.從細節中觀察每一天。
2.交際對話——來自語言感受。
3.分析儀器 – 從資訊中感知。
4.採訪朋友——從情緒中發現。
第二講：正確的態度 - 激發動力和活力
1.什麼是態度：知覺、情感、傾向
2.有兩種態度
1.身體的態度——內在意識（價值觀、思想）。
2.精神態度——外在意識（自然形成的心理態度）。
3.態度的四個特徵
1.決定接受刺激的方法（反應）
2.一旦形成，就不容易改變。
3.帶有情感成分。
4.客觀地觀察你的態度。
箱：：新經理的傲慢和無法激勵的老油條。
四、管理者的態度是覺悟：認識自己
箱：標籤扔事件背後的想法。
五、管理者的正確態度
六、下屬培養核心技能
箱：同時啄食。
1.培養下屬的效果（過程、結果）。
2.培養物件的能力：知識+技能+態度+行為習慣。
3.培養目標的11步法：明確培養方針——工作資格——能力的實際狀況——把握培養重點——制定培養計畫——實施培養——實施評價——評價結果——跟進指導——重新審查工作內容——適應環境。
工具：資格要求表、職場培養預約表、個人培訓計畫表。
第三講：領導力——實現善治
1.領導力：影響和影響組織目標和目標實現的過程。
2.領導力的本質：獲得下屬的信任和支援，支援、提公升下屬的能力。
領導者的四項基本技能
1）有較強的問題意識，持續推動組織變革和解決問題。
2）自覺推進管理流程，確保組織的目標和目的得以實現。
4）站在組織層面，立足於組織發展培養人才，激發良好的工作態度和行為。
5）建立信任關係，提高個人工作意願，確保訂單的執行。
4.管理者和領導者之間的異同。
測試：領導型別。
情境領導
1）情境領導的兩個維度：指示性行為和支援性行為。
2）情境領導有四種型別：指導型、綜合型、參與型和委託型。
3）下屬準備期：初始階段、成長期、動盪期、成熟期。
4）團隊成熟期：建立期、磨合期、衝突期、高產期。
6.組織啟用與領導力：促進組織振興和阻礙組織啟用。