HR需要懂戰略，需要懂業務，尤其需要懂銷售，結合我最近遇到的乙個案例，談談直銷和**（分銷）的矛盾，銷售團隊一般的一代或廠家經常面臨。
我最近遇到的案例是這樣的情況：
1.它是一家醫療器械製造商，其產品具有一定的創新性。
2.前期找了很多有行業經驗的銷售，在管理銷售團隊的時候，我只注重業績，我野蠻地成長，業績還是不錯的。
3.近期，由於新產品投放不及時，老產品競爭壓力加大，銷售業績增長乏力，部分地區甚至出現下滑。
經過仔細分析，問題被揭示出來：
1.新產品沒有及時推出，老產品競爭壓力加大，這只是乙個客觀原因，其深層次原因在於其他方面。
2.早期缺乏布局，市場覆蓋率相對較低，僅依靠銷售人員與一些最好的商家的原始關係進行銷售。
3.管理層只強調業績和結果，不按戰略進行規劃，導致銷售人員只關注眼前利益，專注於單一銷售，而忽視了一流的業務網路渠道的鋪設。
4.銷售人員缺乏有效的管理，導致銷售人員繼承了做一流銷售的原有習慣，在一些未來利益的驅使下，把更多的時間花在了終端客戶的業務關係上。
5.由於利益的趨勢，比如產品成本30000，出廠價60000，指導價160000，製造商的毛利只有30,000，加上研發人員的成本，第一家商家的毛利是100,000，除了業務關係的成本， 都是銷售，可以看出，第一商家能給的銷售效益遠高於廠家，導致更多的銷售人員從第一商家獲得不正當利益，或者被第一商家銷售人員的利益所迷惑或誘導。
6.廠家與大多數省市總代理之間也缺乏長期的信任和合作關係，一般一代不會專門經營廠家的產品，而只會將產品新增到包裝專案中。
其背後的底層邏輯：
1.由於廠家產品相對單一，新產品的研發周期長，產品使用壽命長，短期內沒有回購，導致廠家無法支付長期維持終端關係的成本。 在這種情況下，製造商幾乎別無選擇，只能使用**商家**產品。
2.每個銷售人員的關係和資源是有限的，如果單品只是一次易，當關係和資源耗盡時，自然無法產生新的銷售。 在這種情況下，銷售將趨向於與商家相同，私下使用其他產品來維持其原有的關係和資源，而不是試圖繼續推廣製造商的產品。
此類問題的解決方案：
1.廠家的銷售人員要著力打好最好的業務渠道，增加市場覆蓋面，把廠家、銷售人員和區域內最好的企業的長遠利益深深綑綁在一起。
2.加強對銷售人員的管理，讓他們培養出更多一流的業務人員，而不是自己經營終端。
3.與一流商人建立聯絡的銷售人員和到終端協助銷售的學術人員是分開的，不能是同乙個人，這樣可以減少銷售人員和一流商人尷尬的機會。
4.使更多的新人，對於廠家來說更重要，對於維護第一系統和學術推廣，企業和終端銷售的跟進應該由第一企業來做，而新人沒有私下獲取不正當利益的經驗和想法。
總之，在一些行業中，廠家盡量不要直接銷售，還要防止銷售人員直接銷售，一方面提高人員使用和銷售的效率，另一方面減少維護終端業務關係帶來的法律風險。
我遇到過直銷和**一起，只有乙個成功案例，也是我的乙個朋友，他在廠家工作多年，對廠家比較忠誠，他在做直銷的同時賺了更多的錢，也利用通過直銷、資訊和業務交流獲得的關係，促使第一家企業和他深入合作產生了更多的銷售業績， 但只有一種情況。
當然，如果廠家的產品足夠豐富，直銷也是乙個不錯的選擇。 在做樣板專案時，也要虧本做直銷，建立標桿。
銷售管理