2月**動態激勵計畫 課程背景：企業的基層管理者來自業務骨幹，是對業務骨幹過往業績的認可和獎勵。 然而，很多業務骨幹成為管理者後，工作開展得並不順利，甚至陷入困境：他們習慣於自己動手，甚至與下屬競爭; 部門氣氛緊張，下屬不滿意; 橫向協作困難，上級不滿足於......這種狀態“既折磨自己，也折磨下屬”！
這種情況是怎麼來的？ 重要原因是管理者和專業人士的角色差異很大，人們判斷成功的標準和規則也不同，而管理者沒有認識到這種差異，他們更難主動適應新的角色要求。 這種變化不僅要求在職者努力適應變化，更要求公司“幫馬，給它一程”。
本課程幫助新上任的管理者系統地認識從業務骨幹到管理者的角色差異，明確管理者的角色定位和管理責任，建立新的思維和行為模式，加速自身領導力發展，實現個人、團隊和企業的“雙贏”。
課程優勢：
1.認識到業務骨幹和管理者角色之間的差異，並為角色轉換思維和行為改變做好準備。
2.認知管理角色要求、工作理念的適應性變化、時間管理、管理技能和績效定位。
3.加速領導力提公升，平衡“管人”和“管事”，帶領團隊“打贏仗”，實現團隊和組織目標。
課程時間：1 或 2 天（內容模組可調整），每天 6 小時。
課程受眾：新經理人、後備人才、業務骨幹。
課程方法：小組演練 **分享角色扮演 + 小組討論。
課程大綱
匯入：似曾相識的管理故事
1）新經理面臨的常見挑戰情況。
2）管理角色的轉變是一場“大考”。
3）管理他人和管理自己之間的區別。
第一講：管理者角色的認知
1. 專業人員和管理者角色的差異
討論：專業人士做什麼>管理者應該做什麼。
從專業人士到管理者，實現了兩個變化
1）思維方式的轉變。
2）責任變更。
2.技術經理的專業侷限性。
2. 管理者的心態和挑戰
1.注意可能存在的偏見心態：過分關注“自我”。
2.管理者的心態調整：從“我”到“我們”。
3.管理者的滿意度和挫折感：自我平衡和授權。
3. 管理者的角色定位和職責
1.管理者是 360 度關係和目標的“聯結器”
2.經理的四個職位。
管理者的四大職責
1） 向上：輔助。
2）向下：指導和培訓下屬。
3）橫向：協作和共享。
4）外部：公共關係、資訊收集和提供。
四、管理內涵與領導力
管理元素更改
1） 管理 1時代 0：計畫、組織、指揮、協調和控制。
2） 管理 2時代0：啟用個人與組織之間的協同作用，放大和聚合效應。
管理的定義
1）管理目的、目的和方法。
2）成功管理的三個要素：經濟性、有效性和效率。
領導力的本質
1）領導常用工作方法。
2）有效領導的特徵。
第二講：管理者的轉型之路
1. 管理者轉型的六個階段（Ram查蘭）。
第一階段：從管理自己到管理他人。
第二階段：從管理他人到管理管理者。
第 3 至 6 階段：省略。
二、新管理人轉型四“把握”。
工作理念
1）工作職責轉移：花時間幫助他人。
2）成功的關鍵：通過他人完成任務。
時間管理
1）從自己做事到團隊一起做事。
2）花越來越多的時間在管理上。
領導能力
工作計畫，了解人員和職責，分配工作，激勵員工，輔導，績效評估。
效能定位
為實現團隊績效做出貢獻。
第三講：領導力加速器
1. 了解 360 度期望
1.連線企業戰略。
了解 360 度全方位期望
公司資訊、上級期望、團隊期望、橫向部門期望。
2. 獲得上級的支援
1.樹立“向上經營”的意識和勇氣。
2.向上合作的原則和實踐。
3.養成良好的工作習慣。
3. 獲得團隊的信任
1.組織內的五種信任狀態。
贏得團隊信任的兩個支點
1）展現魅力：四個主要方面。
2）發展你的能力：三個核心能力。
3.重建或修復信任的步驟。
4. 培養領導風格
1.領導風格會影響績效。
2.領導風格評估。
六種領導風格解釋
1）指令風格。
2）領導風格。
3）親和力風格。
4）民主作風。
5）教練風格。
6）有遠見的風格。
領導風格應用
確定工作中適用和不適用的場景。
5. 實現團隊目標
建立團隊目標
1）為你的團隊設定潛在的目標。
2）對目標的重要性進行排序。
3） 為目標制定關鍵績效指標
4）制定指標。
5）指導員工設定目標。
提供持續的反饋
1）反饋的重要性。
2）有效反饋原則。
3）反饋的型別和語言。
3.尋求並接受團隊成員的反饋。
6.建立成長心態
1.成長型思維>固定型思維。
2.成為終身學習者。
3.適應不斷變化的環境。
課程總結和行動計畫