2月**動態激勵計畫課程背景 績效管理承載著很多企業對實現經營目標的期望，績效考核是很多企業使用的一種管理工具，但真正能夠落實並產生效果的卻很少。
要麼變成形式主義，走過場，輪流坐在銀行裡; 要麼為了評估而評估，有政策對策; 無論是在實施過程中，都存在很多困難，各方利益都在發揮作用。 為什麼績效管理如此困難？
本課程全面系統地講解了績效管理體系的組成、影響因素和工具方法，是人力資源從業人員和企業管理者的必修管理課程之一。
課程優勢
統一認知，樹立正確的績效管理理念，系統全面學習績效管理體系的內容構成，減少人力資源管理技能盲區;
精通各種績效管理工具，針對公司績效管理實施中遇到的困難，找到根源，解決問題思路;
掌握公司建立和實施績效管理的步驟和方法，運用業務戰略執行模型BEM、戰略圖譜等模型，為個人和企業績效管理卡點尋找解決方案，優化績效管理體系。
課程時間：2天，每天6小時。
課程受眾：各級人力資源管理人員。
課程方法：翻轉課堂和現場演練：講師教學+案例分析+角色扮演+場景模擬+實踐練習。
課程模式：
課程大綱
進口：正確理解績效管理。
想：什麼是績效管理，什麼不是。
反差：績效管理工具的解釋。
工具 1：MBO
工具 2：KPI（“KPI 殺死索尼”）。
工具3：PBC（“華為和他的PBC”）。
工具 4：OKR（“Google 和他的 OKR”）。
總結：全面的績效管理系統的內容。
第一講：設定組織績效目標——全面績效管理的“靈魂”
工具：平衡計分卡。
1、利用戰略地圖明確企業的價值和發展空間
戰略性地閱讀企業四個主要層面的資訊
第 1 級：財務。
第 2 級：客戶。
第 3 級：內部流程。
第 4 級：學習與成長。
個案研究：諮詢企業戰略圖。
實踐練習：根據給定的戰略目標構建戰略地圖。
其他研討會：華為的戰略解碼過程（視企業成熟度而定）。
成功解碼策略的必備品
要素1：目標和路徑清晰，可以逐層分解。
要素二：公司內部和執行平衡計分卡配套系統健全。
要素3：成熟的組織和有效的溝通。
第二講：團隊績效管理——企業中前者與後者之間的重要紐帶
1. 制定團隊績效目標
模板：團隊績效目標模板。
團隊績效目標**
工具1：戰略地圖關鍵指標。
工具 2：公司關鍵任務。
工具3：部門職責宣告。
確定團隊績效目標
原則：SMART 原則。
實踐練習：四個核心工作目標設定練習。
目標設定的其他原則
原則1：心理學和意識。
原則 2：生理學和資源。
原則3：定性和定量。
原則4：有效性和效率。
演練：結合上訴原則，重新制定部門的績效目標。
二、團隊績效執行
影響團隊績效目標實現的因素
箱：法拉利賽車的靈感來源。
因素1：缺乏目標的動力。
因素2：沒有明確可行的措施計畫。
因素 3：目標受到干擾，無法粘附。
管理人員的績效管理責任
1）強調不同層次管理者的績效管理責任。
2）直線經理的績效管理職責。
第三講：個人績效管理——企業運營執行的重要一環
1. 設定個人績效目標
模板：個人績效承諾 （PBC） 模板。
1.它根據該部門的年度業務計畫進行細分。
2.根據戰略 KPI 進行梳理。
3.根據工作的職位描述進行盤點。
個案研究：招聘經理的績效指標設計。
2. 個人績效診斷與輔導
型：效能診斷模型。
要點1：以事實和資料為基礎。
第二點：把握考核標準。
第3點：找出成就和缺點。
第 4 點：使用評估比率。
工具：效能診斷表。
演練：小A的效能診斷。
3. 實施個人績效考核和結果應用
理論：微笑曲線。
不同層次人員的考核和落實
工具一：各級績效考核關鍵分布表。
工具2：評估結果的評分**。
評估校準評級中的常見錯誤
錯誤1：基本歸因錯誤。
錯誤2：可用性偏差。
錯誤3：尖角效果和光暈效果。
錯誤4：鄰近效應。
錯誤5：比較錯誤。
錯誤6：集中傾向。
錯誤7：同情心。
錯誤8：其他人為因素。
箱：Google 的效能校準評級會議。
第四講：教練與績效面試——企業人才庫活力的關鍵衡量標準
1. 教練教練的意義
反差：教練式對話與非教練式對話。
分別：教練對話的特徵（風格、發展等）。
2. 教練的三大原則
原則 1：支援。
原則 2：期望。
原則3：信任。
3、績效面試的核心能力
能力1：深入傾聽，敞開心扉。
能力 2：提出有力的問題並激發思考。
能力 3：有效的行動反饋。
四、績效面試的程式
想：績效面試是如何分解的？
第 1 步：制定面試計畫。
第 2 步：準備相關檔案（經理和員工）。
第 3 步：建立乙個不受干擾的環境。
第 4 步：組織面試。
第 5 步：確認面試結果（需要簽名）。
現場演練：進行績效面試。
第 6 步：開發 IDP
箱：IBM 員工發展計畫。
課程結束
分享： 績效管理的悖論
1）正冪律分布。
2）最後淘汰和強制比例分配。
3）績效獎金的槓桿激勵效應。
複習課程回答問題並合影告別